一個企業(yè)看似牢不可破，其實都有大的危機(jī)，稍微把握不住這個趨勢，之前積累的東西就可能灰飛煙滅。——馬化騰

在整個二十世紀(jì)輝煌百年的一些企業(yè)，今天紛紛倒下，我們經(jīng)濟(jì)面臨著重大的結(jié)構(gòu)性變化，如果一個企業(yè)跟不上結(jié)構(gòu)性變化，不論曾經(jīng)多么輝煌，實力多么強(qiáng)大，領(lǐng)先了多長時間，都走向了衰亡。

在這些重大的轉(zhuǎn)折時期，明天的方向比今天的地位更重要。21世紀(jì)企業(yè)強(qiáng)盛之道，在動態(tài)的經(jīng)營過程中尋求變革。

結(jié)構(gòu)性變化就是當(dāng)一個行業(yè)他的模式、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)一個方面或者幾個方面發(fā)生根本變革的時候，就是這個行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變化。

在此背景下，有四類企業(yè)家：創(chuàng)造趨勢者、 適應(yīng)趨勢者、 迷茫趨勢者、抗拒趨勢者。

任何企業(yè)面對重大結(jié)構(gòu)性調(diào)整，規(guī)則的改變，利益的調(diào)整、能力的重塑， 從零開始。

（一）百年柯達(dá)

在整個20世紀(jì)相機(jī)及膠卷絕對領(lǐng)先，但在2001年柯達(dá)破產(chǎn)，是因為數(shù)碼成像替代化學(xué)成像，本質(zhì)原因是柯達(dá)跟不上技術(shù)結(jié)構(gòu)性變化的戰(zhàn)略重構(gòu)，面對新技術(shù)原先技術(shù)的領(lǐng)先歸零。

很多品牌在經(jīng)歷短短幾年的輝煌后迅速衰?。?/span>

（1）手機(jī)是摩托羅拉  1973年發(fā)明， 在90年代風(fēng)靡一時，后被谷歌收購

（2）后起之秀諾基亞在2005干掉了其他品牌，若干年后被微軟收購

（3）手機(jī)已從移動電話演變成數(shù)字終端，這是 產(chǎn)品和模式的結(jié)構(gòu)性變化，雖然還叫手機(jī)， 但手機(jī)的性質(zhì)已經(jīng)完全變了。手機(jī)已經(jīng)不是手機(jī)企業(yè)在做了，而是全球頂尖信息化公司在做。

（4）一覺醒來，我發(fā)現(xiàn)這個世界變了，蘋果在做iPhone,谷歌還想做GPHone,然后微軟也想做手機(jī)，甚至還想做WPhone    ——前NOKIA總裁康培凱

（二）從不確定的市場尋找確定的商機(jī)

1.打造中國經(jīng)濟(jì)升級版的過程當(dāng)中，我們的企業(yè)怎么能更好的發(fā)展？

•今天的市場是不確定的。在過去的二十多年里，視聽設(shè)備換了六代。

•今天的對手也是不確定的，生產(chǎn)收音機(jī)的對手不僅僅是簡單的同行了。

•對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略也是不確定的

2.不論是需求、市場、競爭對手、戰(zhàn)略都是動態(tài)不確定，企業(yè)家要在不確定性中尋找確定性。

•不確定性是指事物發(fā)展趨勢概率、分布和結(jié)果是模糊的，很難客觀把握。

•企業(yè)面對如此多的不確定性，如何尋找，創(chuàng)造出新的市場需求，新的市場商機(jī)，這就是確定性。

（三）企業(yè)家素質(zhì)：前瞻性思維及開放性視野

1、為什么大企業(yè)可能會被小企業(yè)超越?

（1）一個企業(yè)通過最初偶然的“好戰(zhàn)略”，通過“好產(chǎn)品”、“好團(tuán)隊”、“好體制”、“好文化”，最后成為優(yōu)秀企業(yè)，通常，這一過程需要15年到20年。

（2）作為行業(yè)領(lǐng)先者的成功企業(yè)，會遇到一些列挑戰(zhàn)者，會從“看不見”挑戰(zhàn)者到“看不起”挑戰(zhàn)者，再到“看不懂”挑戰(zhàn)者；當(dāng)挑戰(zhàn)者獲得成功后，成功企業(yè)感到恐懼，但此時已“學(xué)不會”行業(yè)成功模式，最后“擋不住”挑戰(zhàn)者的進(jìn)攻，大勢已去。

（3）挑戰(zhàn)者成為行業(yè)領(lǐng)先者，成為新的成功企業(yè)，然后新的挑戰(zhàn)者開始沖擊市場。領(lǐng)先者與挑戰(zhàn)者交替循環(huán)是商界的周期規(guī)律。

 

 

 

四、戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維邏輯

 

（一）傳統(tǒng)戰(zhàn)略的對稱思維：

1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略的誤區(qū)：

“以行業(yè)領(lǐng)先者為標(biāo)桿，向領(lǐng)先者學(xué)習(xí)”，其邏輯思路為“我不如別人時，向別人學(xué)然后做得比別人更好”

 

2、案例：TCL&三星

•國產(chǎn)品牌在20世紀(jì)90年代開始了學(xué)習(xí)標(biāo)桿運(yùn)動。TCL決策者李東生明確指出，“把三星作為我們的學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，制定出學(xué)習(xí)三星的時間表”， 但是學(xué)習(xí)的情況卻是形式大于實質(zhì)，根本沒有抓住三星發(fā)展的實質(zhì)，因此經(jīng)過多年的模仿式學(xué)習(xí)，TCL仍然是TCL，沒有成為第二個三星，反而在彩電銷售排行榜上跌出前五名。

 

3、“標(biāo)桿”領(lǐng)先者帶來的后果：

強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱

企業(yè)競爭力下降，利潤下滑

企業(yè)文化失效，管理模式失靈

核心經(jīng)理人流失

 

4、存在的障礙：

（1）不理解戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式

（2）以產(chǎn)品差異化代替定位和商業(yè)模式創(chuàng)新

（3）不知道戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式如何創(chuàng)新

 

（二）建立戰(zhàn)略的非對稱思維

成功本質(zhì)：建立區(qū)隔對手的戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式

傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維企業(yè)：利潤為1

非對稱戰(zhàn)略的力量：利潤成長10倍

 

（三）競爭戰(zhàn)略回答了兩個關(guān)鍵問題

 

（四）區(qū)域市場選擇

1、中小企業(yè)與大企業(yè)的區(qū)域市場競爭，讓我們一起來回答下列問題：

（1）如果在銷售額和利潤相同的情況下是選擇做小池溏中的大魚還是做大池塘中的小魚？

（2）對你的選擇領(lǐng)導(dǎo)者會如何反應(yīng),以及你的下一步策略?

 

（五）四種競爭戰(zhàn)略

1、游擊戰(zhàn)

 

2、 側(cè)翼戰(zhàn)

（1）側(cè)翼戰(zhàn)：深度細(xì)分

（2）側(cè)翼戰(zhàn)：分化品類

 

3、進(jìn)攻戰(zhàn)：

（1）進(jìn)攻戰(zhàn)：對立原則

 

4、防御戰(zhàn)：