楊述：博士，清華大學(xué)國際工程項(xiàng)目管理研究院副院長兼咨詢中心主任、PMI認(rèn)證項(xiàng)目管理專家、清大經(jīng)管特聘講師，組織級項(xiàng)目管理成熟度注冊咨詢師，中國管理科學(xué)學(xué)會常務(wù)理事、中國管理科學(xué)學(xué)會項(xiàng)目管理專業(yè)委員會秘書長，GPAC大中華項(xiàng)目管理促進(jìn)會常務(wù)理事、秘書長，IPMA項(xiàng)目管理國際大獎評估師。多年來從事項(xiàng)目管理課題開發(fā)、培訓(xùn)及PMP試題分析和研究工作，為企業(yè)培養(yǎng)了大批項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)人才。不僅剖析PMBOK的知識框架和內(nèi)容，更能將理論運(yùn)用于實(shí)踐。
課程主講內(nèi)容
第一章 項(xiàng)目管理知識體系與實(shí)踐技能
第二章 項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略
第三章 項(xiàng)目商業(yè)論證與可行性研究
第四章 項(xiàng)目需求分析與相關(guān)方管理
第五章 項(xiàng)目計(jì)劃與控制
第六章 項(xiàng)目進(jìn)度、成本和資源優(yōu)化
第七章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別與應(yīng)對
第二章 項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略
第三章 項(xiàng)目商業(yè)論證與可行性研究
第四章 項(xiàng)目需求分析與相關(guān)方管理
第五章 項(xiàng)目計(jì)劃與控制
第六章 項(xiàng)目進(jìn)度、成本和資源優(yōu)化
第七章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別與應(yīng)對
精彩內(nèi)容分享
一、項(xiàng)目化變革中如何提升企業(yè)影響力
傳統(tǒng)時代，大部分企業(yè)都是科層級組織，層級鮮明，在當(dāng)今時代，這種組織形式將很難發(fā)揮作用。
傳統(tǒng)時代，大部分企業(yè)都是科層級組織，層級鮮明，在當(dāng)今時代，這種組織形式將很難發(fā)揮作用。
因?yàn)閷蛹壎?，?dǎo)致層級之間存在管理隔閡，部門之間也存在部門隔閡，這兩種情況同時存在將會形成孤島效應(yīng)，這樣的組織當(dāng)中做項(xiàng)目的效率很低，績效也不好，不是技術(shù)的問題，而是由于層級過多，導(dǎo)致決策效率的下降。寶貴的資源消耗在內(nèi)耗中，長久下去企業(yè)將失去競爭力。
既然這種組織形式不好，為什么又普遍存在？這是由于組織的演進(jìn)規(guī)律造成的，是組織形成發(fā)展的過程中造成的必然結(jié)果。企業(yè)在創(chuàng)立初期，人員少，組織形式簡單，沒有劃分部門和層級，也就不存在管理壁壘與部門壁壘，隨著企業(yè)做大，就需要劃分部門，就勢必會形成孤島效應(yīng)，效率也就越來越低。
這都是工業(yè)時代的管理經(jīng)驗(yàn)造成的，工業(yè)時代里走的線性流程，流水線的生產(chǎn)模式，這種方式適合工業(yè)時代的生產(chǎn)，追求的是極限的工效和穩(wěn)定的品控。
這種情況必然會導(dǎo)致企業(yè)的競爭力下降，企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，如今很多企業(yè)都在朝著平臺型組織，以項(xiàng)目為單元的扁平化管理模式轉(zhuǎn)變。
公司將會演變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，以項(xiàng)目為單位的小團(tuán)隊(duì)將成為整個業(yè)務(wù)的主要構(gòu)成，如今項(xiàng)目性的組織需要協(xié)作，一個項(xiàng)目需要很多專業(yè)參與配合，還需要和很多分包商合作配合，這樣的模式下，項(xiàng)目需要協(xié)作網(wǎng)絡(luò)狀的溝通模式。
永輝生活是一家生活超市，是如今新零售的代表之一，于2015年注冊成立，2016年業(yè)績銷售額為6000萬人民幣，但是2017年銷售額十倍增長為6億人民幣，2018年又十倍增長為60億人民幣，在眾多零售業(yè)面臨全球衰退的趨勢下，永輝生活是怎么做到每年十倍增長的呢？
永輝生活創(chuàng)始人在成立之初提出了創(chuàng)業(yè)口號：“公司出錢，員工創(chuàng)業(yè)，工資保底，利潤對半”，門店由公司統(tǒng)一裝修，采購、供應(yīng)鏈、以及統(tǒng)一的物流倉儲，一個門店標(biāo)配6人，6名員工工資皆為保底工資，所獲利潤與公司對半分，由員工自選店長，對店鋪的經(jīng)營擁有自主權(quán)，這極大的激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和拼搏精神，這種面對面的服務(wù)，由一個小團(tuán)隊(duì)來做，這發(fā)揮了小團(tuán)隊(duì)扁平化，快速決策的優(yōu)勢，所以永輝生活創(chuàng)造了高速增長的奇跡。
大公司、老牌企業(yè)是怎樣轉(zhuǎn)型的呢？
過去九年里，海爾經(jīng)歷了一個巨大的變故，如今的海爾，是由三千多家小公司構(gòu)成的，三千多家公司的創(chuàng)始人多數(shù)為海爾公司曾經(jīng)的中層員工，大部分的公司海爾不控股，只占30%股份，其他全部留給創(chuàng)業(yè)者。
海爾的商業(yè)嗅覺敏銳，認(rèn)為他們的競爭對手是“小米”類型的公司，如今各樣家電，小米都有生產(chǎn)，小米如今是一家生態(tài)鏈企業(yè)，生態(tài)鏈上有超過15萬家企業(yè)，都是小團(tuán)隊(duì)，自己做主生產(chǎn)，從而爆發(fā)出與眾不同的活力，曾經(jīng)的海爾是科層式組織，所以海爾進(jìn)行變革，海爾的變革口號是：企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度。企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、 用戶個性化。
海爾經(jīng)歷三次生死存亡，終于步入正軌，在變革之后，海爾公司近兩年申請的專利數(shù)是過去十幾年的總和。
華為創(chuàng)始人任正非十幾年前提出口號：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火！”，只有在前線的項(xiàng)目經(jīng)理才能清楚需要的資源和支持，近幾年，任正非將口號升級為：讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗！”，項(xiàng)目具體怎么做，為客戶提供什么樣的服務(wù)，這些都由項(xiàng)目經(jīng)理直接決策，而不是經(jīng)過科層級上報(bào)再來做出決策。
任正非還提出如今企業(yè)的戰(zhàn)爭事實(shí)上是班長級別的戰(zhàn)爭，比如在電影《紅海行動》中，這部電影講的是一個以班為建制的特種兵小分隊(duì)深入地區(qū)去營救人質(zhì)，十幾個人深入到一個幾萬甚至幾十萬人全副武裝的反政府控制地帶。
戰(zhàn)場瞬息萬變戰(zhàn)斗的指揮者必然不可能經(jīng)過層層匯報(bào)再來決定戰(zhàn)斗策略，戰(zhàn)斗的指揮者是班長，但是他們的背后是港口部隊(duì)最先進(jìn)的武器，以及通訊、情報(bào)的支持、火力的援助，這也是如今發(fā)展形勢下項(xiàng)目和企業(yè)之間的關(guān)系，項(xiàng)目需要的資源和支持由平臺提供，項(xiàng)目的管理以小團(tuán)隊(duì)，扁平化管理模式進(jìn)行。
二、項(xiàng)目如何提升影響力？
斯里蘭卡在印度的最南部，是印度最大的深水港，斯里蘭卡常年內(nèi)戰(zhàn)，太平后開始建設(shè)，斯里蘭卡是前英國殖民地，擁有根深蒂固的英國價值觀，對中國的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)并不認(rèn)可，中國要想拿下項(xiàng)目非常困難。
那為什么中國能夠拿到這個項(xiàng)目呢？2004年印尼海嘯，死亡16萬人，斯里蘭卡是僅次于印尼的重災(zāi)區(qū)，國家破壞嚴(yán)重，港口被摧毀，人民無法打漁，生活陷入困難，很多國家進(jìn)行捐助，有經(jīng)濟(jì)上的幫助也有提供物資的，那中國提供了什么呢？中國港灣派遣了大量的人力幫助斯里蘭卡重新修建漁港，此舉得到了當(dāng)?shù)孛癖姷母叨日J(rèn)可。
因?yàn)檫@件事，馬欣達(dá)·拉賈帕克薩在國內(nèi)的聲望很高，不到一年時間當(dāng)選為斯里蘭卡總統(tǒng)，而這個項(xiàng)目自然的被中國拿到了。
從這件事情我們可以看到我們要做的不單單是要滿足客戶需求，而是發(fā)現(xiàn)并為客戶創(chuàng)造價值，幫助客戶成功。
臺塑集團(tuán)董事長王永慶認(rèn)為，客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益。
王永慶在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)營一家糧店，他為客戶送米上門，而且服務(wù)非常周到，送米當(dāng)日并不收錢，等到發(fā)工資的日子再來上門收米錢，并且記錄客戶家里的人口，每次客戶家里快吃完米了他就會送來新的米，這難道不是最初的大數(shù)據(jù)嗎？
有一位亞馬遜的員工發(fā)現(xiàn)了一個問題：一位三個月前買過這本書的顧客，重復(fù)下單購買這本書。對于這個問題，網(wǎng)站是可以檢索出來的，這名員工提議可以在支付前發(fā)送一條提醒消息。但是很多員工表示反對，因?yàn)橐坏┨嵝?，很可能對營業(yè)額造成影響。
這個問題一直爭執(zhí)不下，直到傳到了亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯那里。貝佐斯只說了一句話：“加這條消息會不會對顧客產(chǎn)生價值？如果有，那就加，不需要猶豫；聰明是一種天賦，而善良是一種選擇。”
我們很多企業(yè)、很多項(xiàng)目組擁有多年的經(jīng)驗(yàn)，完全知道客戶需要什么、不需要什么，但是很多企業(yè)覺得自己沒有義務(wù)替客戶考慮哪些功能是無效的、哪些錢是可以省的。這種理念如今要轉(zhuǎn)變了，因?yàn)闆]有價值的功能對客戶來說就是負(fù)擔(dān)，也許你因此損失了一點(diǎn)合同款，但也因此贏得了客戶的尊重，贏得了持續(xù)合作共贏的機(jī)會，這就是價值交付的理念。
去年楊述老師在參加華為項(xiàng)目經(jīng)理論壇上，聽到一些華為項(xiàng)目精英的分享。他們表示華為在給客戶提供5G服務(wù)的時候，不僅要看到客戶的需求，還要透過客戶，看到他們的客戶的需求。這讓楊述老師感到非常震撼。幫助客戶成功，就叫做價值交付。
我們想要為客戶提供更好的價值，就需要不斷修煉自身。第一項(xiàng)修煉就是掌握扎實(shí)的項(xiàng)目管理基本功。
宮俊亭先生是山東電力工程咨詢院有限公司的火電工程項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)國投湄洲灣第二發(fā)電廠總承包項(xiàng)目，該項(xiàng)目采用EPC總承包方式，在2017年獲得了國際項(xiàng)目管理唯一金獎。宮俊亭因?yàn)檫@個項(xiàng)目，也被提拔為副總經(jīng)理。
宮俊亭秉持“一次做優(yōu)，永臨結(jié)合，時間換空間，多方共贏”的方針，對每一個環(huán)節(jié)都高計(jì)劃、高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。通過管理、計(jì)劃的優(yōu)化，減少了大量的重復(fù)資本，為項(xiàng)目優(yōu)化資源、減少沖突、消滅返工，讓各方都收益。
楊述老師諫言
如何提升自己的影響力？只有一個辦法，楊述老師說那就是學(xué)習(xí)。如今的知識更新速度飛快，我們更要培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。通過鄧寧-克魯格心理效應(yīng)，我們可以看到，人的自信程度和智慧程度是有規(guī)律的：
如何提升自己的影響力？只有一個辦法，楊述老師說那就是學(xué)習(xí)。如今的知識更新速度飛快，我們更要培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)的好習(xí)慣。通過鄧寧-克魯格心理效應(yīng)，我們可以看到，人的自信程度和智慧程度是有規(guī)律的：
沒有知識的時候往往自信程度很高，覺得自己無所不能，但是面對挑戰(zhàn)性的工作就會發(fā)現(xiàn)自己干不了，從而迅速掉入絕望之谷，在失望之后通過學(xué)習(xí)，從而進(jìn)入開悟之坡，最后達(dá)到謙遜高原，恢復(fù)自信。
感謝楊述老師的精彩分享，為我們講解《組織級項(xiàng)目管理》對企業(yè)、項(xiàng)目和個人應(yīng)該怎么做才能更好的適應(yīng)時代發(fā)展趨勢，接下來，8月22日 《建企領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行力打造--模擬沙盤》汪韋伯 ；8月23日 《工程全過程索賠管理與籌劃》汪金敏我們會分享內(nèi)容做一個系列的回顧
