財(cái)務(wù)是要支持業(yè)務(wù)，要服務(wù)好業(yè)務(wù)，首先要有能力，那能力構(gòu)筑在誰身上？不是構(gòu)筑在個(gè)人英雄身上，而是需要組織來承載。那什么樣的組織是好組織？我總結(jié)為“三個(gè)面向”。

第一，面向業(yè)務(wù)。好的組織是對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)的。比如你的業(yè)務(wù)是C端業(yè)務(wù)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)，就要成立能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境、響應(yīng)一線需求的組織。

第二，面向客戶。如果是To B的業(yè)務(wù)，它的決策模式跟To C不一樣，那這個(gè)時(shí)候，組織最主要的特點(diǎn)不是速度，要的是質(zhì)量。C端業(yè)務(wù)是如果今天是圣誕節(jié)，那你必須要在12月23日晚上把圣誕節(jié)當(dāng)天有沒有調(diào)價(jià)等等相關(guān)的東西發(fā)出來，早一天不行，晚一天也不行，所以時(shí)效性很強(qiáng)。

但To B的業(yè)務(wù)不一樣，它的客戶決策鏈一般很長，可能不是一個(gè)人決策。從上到下我們叫全面客戶，整個(gè)決策體系很長，可能是需要半年乃至一年來做出決策。這個(gè)時(shí)候，就需要對(duì)準(zhǔn)客戶決策鏈來設(shè)計(jì)組織。

第三，面向一線。“一線”是相對(duì)的，比如我原來在總部的時(shí)候，地區(qū)部就是我的一線；在地區(qū)部的時(shí)候，代表處就是我的一線。當(dāng)你在機(jī)關(guān)的時(shí)候，所有人都是你的一線；當(dāng)你在地區(qū)部的時(shí)候，你后面有機(jī)關(guān)、有平臺(tái)，前面又有一線。當(dāng)然很多公司可能組織沒那么復(fù)雜，但精髓就是“哪里有槍聲、戰(zhàn)場在哪里，哪里就是一線”。

我們選拔干部也是——有沒有上過一線？有沒有上過困難艱苦地區(qū)的一線？上過之后有沒有開過槍？開槍之后有沒有受過傷？同樣，在組織里頭，首先這個(gè)組織本身也要面向一線，真正面向商業(yè)場景應(yīng)用的地方，答案在哪里？答案在一線。

其實(shí)，業(yè)務(wù)界面、客戶界面以及一線界面三者之間有的地方是重合的，華為以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了財(cái)經(jīng)三支柱。

第一個(gè)支柱是COE，能力中心。COE解決的是條線、領(lǐng)域、模塊上的專業(yè)的精深問題，更多的是站在集團(tuán)、站在平臺(tái)的層面，對(duì)準(zhǔn)董事會(huì)、對(duì)準(zhǔn)經(jīng)營管理決策團(tuán)隊(duì)，提供高效的支撐，統(tǒng)攬全局，宏觀調(diào)控。

第二個(gè)支柱是BP，業(yè)務(wù)伙伴。BP要懂業(yè)務(wù)，因?yàn)锽P是直接服務(wù)一線、服務(wù)客戶、服務(wù)業(yè)務(wù)的，面對(duì)的就是客戶。

比如當(dāng)時(shí)我們?cè)诖硖幒偷貐^(qū)部，我們要見客戶的，那更多的是要集成能力，提供集成解決方案的能力，提升集成財(cái)經(jīng)解決方案的能力。比如合同能不能簽？有沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值？如果沒有經(jīng)濟(jì)價(jià)值，有沒有戰(zhàn)略價(jià)值？這些問題一線的CFO要考慮，BP要考慮，最核心的使命是幫助組織的一把手、團(tuán)隊(duì)打勝仗，簽下有質(zhì)量的單。簽了單，銷售額能轉(zhuǎn)化成收入，收入能轉(zhuǎn)換成利潤，利潤能轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流。

我之前總結(jié)的“三個(gè)耍流氓”：沒有轉(zhuǎn)化為收入的銷售是耍流氓，沒有利潤的收入也是耍流氓，沒有回款的利潤更是耍流氓。這“三個(gè)耍流氓”一看就不是有效的增長，同時(shí)也不是我們BP做得好的表現(xiàn)。

第三個(gè)支柱是SSC，共享中心。需要注意的是，共享的核心不一定是降成本，一定是標(biāo)準(zhǔn)化和效率。很多人認(rèn)為建共享就是降成本，不是的，可能成本還會(huì)上升。

那么共享的意義在哪里？通過標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)，能夠提供一套標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則，讓規(guī)則可視，一線不用為規(guī)則來內(nèi)耗，不需要糾結(jié)算多算少的問題，業(yè)務(wù)主管打仗，共享中心提供集成的標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)的服務(wù)，提高效率，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的更多的是確定性。這個(gè)時(shí)候，一線將士只管沖鋒去簽單，我們幫你核算清楚。這里講的是核算中心，當(dāng)然還有稅務(wù)共享中心、人力共享中心等等。

這三個(gè)支柱，應(yīng)該說各有側(cè)重。COE能力中心更多側(cè)重于經(jīng)線的管理，宏觀調(diào)控；BP更多側(cè)重于支持業(yè)務(wù)打勝仗，側(cè)重于支持業(yè)務(wù)的商業(yè)成功，面對(duì)的是一線的短期利益的問題；共享中心更多的是要解決效率和標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

首先，成為業(yè)務(wù)的前沿存在。

財(cái)務(wù)的追求到底是什么？算賬？出個(gè)報(bào)表？做個(gè)經(jīng)營分析？整個(gè)華為財(cái)經(jīng)體系追求的，是成為業(yè)務(wù)的前沿存在。從售后到售前，從下游到上游，從財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)，真正能夠拉通業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略，從制定到執(zhí)行，再到最后形成財(cái)報(bào)三張表這樣一個(gè)全價(jià)值鏈的過程。

所以基于此，我們提出來要從財(cái)報(bào)結(jié)果走到業(yè)務(wù)的前端，從事后的算賬分析到業(yè)務(wù)的前沿存在，這一點(diǎn)是非常重要的。

第二，融“監(jiān)控”于“服務(wù)”。

注意，這里面關(guān)鍵詞是“服務(wù)”。在很多人眼里，可能財(cái)務(wù)就是“卡”、“管”、“控”，但是我們還要服務(wù)，監(jiān)控是底線，服務(wù)是更高追求。讓你的監(jiān)控在服務(wù)于業(yè)務(wù)的過程中，潤物細(xì)無聲。管控是為了守住底線，最終的目的是為了讓業(yè)務(wù)更順利，為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航。

華為的財(cái)經(jīng)BP包括區(qū)域財(cái)經(jīng)（區(qū)域維度）、產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)（產(chǎn)品維度）和客戶系統(tǒng)部財(cái)經(jīng)（客戶維度）。華為是硬件能力很強(qiáng)的公司，主要業(yè)務(wù)涉及基站、手機(jī)等等，把產(chǎn)品造出來是產(chǎn)品線，造出來之后要賣給客戶，比如說大的通信公司。

華為就以客戶為中心，專門在系統(tǒng)部設(shè)立了系統(tǒng)部財(cái)經(jīng)，看客戶、讀客戶、研究客戶、洞察客戶的需求，為業(yè)務(wù)提供財(cái)報(bào)或財(cái)務(wù)相關(guān)的工具，發(fā)掘客戶潛在的痛點(diǎn)。

跟大家分享一個(gè)案例。當(dāng)時(shí)華為在進(jìn)軍歐洲市場時(shí)，因?yàn)闅W洲是土地私有，不像在國內(nèi)，要建立很多大型機(jī)房很難實(shí)現(xiàn)，一方面人家可能不同意把地方給我們，另一方面歐洲的房地租金很貴。發(fā)現(xiàn)這個(gè)真正的痛點(diǎn)之后，我們提出了“分布式基站”解決方案，就是不用大盒子，直接掛在外面，掛在樹上，掛在桿子上，節(jié)約了廠租。

所以，這個(gè)時(shí)候廠租貴是真正的痛點(diǎn)，基站本身反而不是痛點(diǎn)，賣的是基站，背后就是廠租的節(jié)約。

“分布式基站”這一解決方案，就是我們挖掘到了客戶的痛點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)了問題和機(jī)會(huì)點(diǎn)。此后，華為順勢(shì)打開了歐洲市場的大門，“分布式基站”在歐洲勢(shì)不可擋，最后拿下了市場份額第一。

多年來，在與諸多企業(yè)家交流時(shí)我發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)家在企業(yè)經(jīng)營過程中面臨著普遍的發(fā)展痛點(diǎn)，我總結(jié)為戰(zhàn)略落地、資源配置和業(yè)財(cái)融合三個(gè)方面的“八大痛點(diǎn)”。

第一，業(yè)務(wù)跑得快，抱怨財(cái)務(wù)菜。

這是每一個(gè)老板一定會(huì)吐槽的點(diǎn)，對(duì)此我給出的建議是，在企業(yè)高速成長的過程中，財(cái)務(wù)作為支撐部門，跟不上業(yè)務(wù)的步伐是正常的，業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，財(cái)經(jīng)為監(jiān)督。

第二，業(yè)務(wù)吹牛不上稅，戰(zhàn)略規(guī)劃難落地。

有時(shí)候業(yè)務(wù)說要再造一個(gè)華南區(qū)、再造一個(gè)中東、再造一個(gè)子公司，但是五年后可能就換崗了，所以戰(zhàn)略規(guī)劃往往難以落地。

第三，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高大上，一線作戰(zhàn)手無糧。

每一次老板把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略講完，到最后落地的時(shí)候，一線手里沒有資源，落不了地。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略看起來很高大上，一線作戰(zhàn)手里無糧。

第四，資源按哭鬧分配，員工心體力憔悴。

資源有限，但是“會(huì)哭的孩子有奶喝”，誰哭的聲音大，誰要的資源就多。一哭二鬧三上吊，會(huì)哭的孩子呵呵笑，預(yù)算人員、CFO、CEO不堪其累。

第五，預(yù)算目標(biāo)偏差大，管理沒有好辦法。

預(yù)算本身是一門學(xué)問，它是有方法、有工具的，可以借鑒一些標(biāo)桿企業(yè)、500強(qiáng)公司的成熟經(jīng)驗(yàn)。但很多公司做預(yù)算，年初的時(shí)候要資源，誰都做得很大，到年底了，吹的牛卻沒有兌現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)了的吹牛叫戰(zhàn)略，沒有實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略叫吹牛。

第六，蜻蜓點(diǎn)水看經(jīng)營，一號(hào)位黯然傷神。

很多企業(yè)每個(gè)月都開經(jīng)營會(huì)，但是效果并不好。老板也很苦惱，開完之后問題在重復(fù)，結(jié)果也在重復(fù)，不斷重復(fù)著昨天的故事。

第七，年初忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，年終盤點(diǎn)沒錢賺。

金一南將軍說，軍人最大的貢獻(xiàn)，不是犧牲，而是勝利。那對(duì)于公司來說，要的是功勞而不是苦勞。

第八，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真好看，財(cái)務(wù)結(jié)果很難堪。

經(jīng)常有業(yè)務(wù)的一把手在跟老板匯報(bào)的時(shí)候，說流量翻了幾倍，客戶增加了多少，日活增加多少倍，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)非常好看。但是，一問他簽了多少單、有沒有回款的可能，回答往往是沒有，財(cái)務(wù)結(jié)果很難堪?？蛻魯?shù)據(jù)可以刷單，可以作假，但回款很難作假，客戶不會(huì)主動(dòng)把錢放進(jìn)你兜里。

這八個(gè)痛點(diǎn)，無論是千億級(jí)企業(yè)、百億級(jí)企業(yè)，還是高速成長的十億級(jí)企業(yè)，亦或是一些專精特新企業(yè)，所謂“幸福的人生都是相似的，經(jīng)營結(jié)果比較差的企業(yè)卻各有各的不同”，但這些痛點(diǎn)是相同的。所以，我們要有一套方法，拉通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到財(cái)務(wù)結(jié)果，深度促進(jìn)業(yè)財(cái)融合，使我們財(cái)務(wù)基于財(cái)務(wù)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)解決問題，從而解決上述的八大痛點(diǎn)。

其實(shí)所有問題的關(guān)鍵，都在于認(rèn)知。當(dāng)你的認(rèn)知打開了之后，這些問題都會(huì)逐一解決。

認(rèn)知首先取決于一把手的認(rèn)知，跟我打交道的這些企業(yè)家，都非常有前瞻性地認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)可以在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的過程中守住底線，助力業(yè)務(wù)成功，實(shí)現(xiàn)業(yè)績。

那財(cái)務(wù)怎么才能真正做到這一點(diǎn)？主要有三點(diǎn)：

第一，轉(zhuǎn)變思維。財(cái)務(wù)自己要轉(zhuǎn)變思維，要轉(zhuǎn)身，要從下游到上游去看一看，要從總部機(jī)關(guān)到一線去看一看，答案在現(xiàn)場。要從財(cái)務(wù)的結(jié)果、后端、三張表或經(jīng)營分析報(bào)告，到業(yè)務(wù)的前端，比如說到上游、到研發(fā)設(shè)計(jì)、到銷售、到交付，就能發(fā)現(xiàn)問題。

第二，要有方法，有工具。不要讓我們的頓悟是別人的常識(shí)，要從深度、廣度等各個(gè)維度打開自己的知識(shí)面。

第三，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)。標(biāo)桿企業(yè)跳過的坑、流過的淚、浪費(fèi)的錢、踩過的雷，那后面這些企業(yè)就不要再重復(fù)一遍了，這是對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的價(jià)值。

作為老板、CEO和業(yè)務(wù)主管，一定要能看懂財(cái)報(bào)三張表，我總結(jié)為一個(gè)模型叫“財(cái)報(bào)六看”：一看戰(zhàn)略，二看效益，三看效率，四看資產(chǎn)質(zhì)量，五看風(fēng)險(xiǎn)，六看趨勢(shì)。六個(gè)維度，也是六種能力。

第一，看戰(zhàn)略（方向能力）。

要了解公司業(yè)務(wù)所處的行業(yè)，主要是看市場空間容量、行業(yè)利潤率、政策導(dǎo)向、競爭格局。像新能源、光伏這些所謂的好賽道現(xiàn)在都已經(jīng)紅海了，毛利率只有18%，那還不如手機(jī)這個(gè)市場正在萎縮的賽道，手機(jī)行業(yè)的毛利率在25%左右。

第二，看效益（盈利能力）。

企業(yè)最后要干嘛？要盈利，不盈利的企業(yè)是犯罪的，因?yàn)槔速M(fèi)了公共資源。企業(yè)不能長期虧損，可以早期有些虧損，但是最后要有收入，要有利潤。有收入代表著有規(guī)模，有市場地位，有格局；有利潤代表著產(chǎn)品有競爭力，被市場需要。

第三，看效率（營運(yùn)能力）。

就是看企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營得是否卓越，能不能做得更好，比如企業(yè)的銷管費(fèi)用率、研發(fā)費(fèi)用率，人均收入、人均利潤等。

第四，看資產(chǎn)質(zhì)量（變現(xiàn)能力）。

注意，這一點(diǎn)很重要，尤其是收購、并購很多的公司，資產(chǎn)里可能商譽(yù)很高，但它虛無縹緲?？赡芙衲旯臼召徥×?，整合不成功，最后商譽(yù)大額計(jì)提減值，還是要看資產(chǎn)質(zhì)量。

另外，To B企業(yè)和To C企業(yè)最大的不同，是回款的難易程度不一樣。To C企業(yè)一般回款沒問題，一手交錢一手交貨，先款后貨；但是To B不一樣，尤其To G，是先干活，有時(shí)候施工企業(yè)還要先墊資。所以資產(chǎn)質(zhì)量很重要，主要涉及應(yīng)收賬款、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨等。當(dāng)然，存貨也要看企業(yè)。如果是茅臺(tái)，存貨越多越值錢；如果是快消品行業(yè)，存貨越多越危險(xiǎn)。

第五，看風(fēng)險(xiǎn)（償債能力）。

風(fēng)險(xiǎn)是底線，戰(zhàn)略牽引、問題導(dǎo)向、底線思維，財(cái)報(bào)要能看到風(fēng)險(xiǎn)。比如資產(chǎn)負(fù)債率，長期負(fù)債與短期負(fù)債的比例等等。

第六，看趨勢(shì)（成長能力）。

洞察過去是為了預(yù)見未來，正如丘吉爾所言，你對(duì)過去洞察有多深，你對(duì)未來就能看多遠(yuǎn)。前面的“五看”，都是為了最后一個(gè)“看趨勢(shì)”?？蹿厔?shì)，就是我們要通過企業(yè)過去的成長、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、效率、效益，現(xiàn)在的資產(chǎn)質(zhì)量，以及看不見的表外的東西，來看企業(yè)未來會(huì)怎么樣。

但這個(gè)很難，我們都不是神仙，以上帝之眼來俯視眾生，所以看趨勢(shì)更多的是需要專業(yè)的判斷，結(jié)合宏觀、客戶界面、競爭、自身能力、機(jī)會(huì)等，判斷個(gè)體企業(yè)的趨勢(shì)。