1、使老板和總經(jīng)理提升“財(cái)務(wù)思維”，便于與財(cái)務(wù)對話，利用財(cái)務(wù)掌控經(jīng)營；

2、使財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提升“管理思維”，便于與管理層對話，更大化提升財(cái)務(wù)工作價值和財(cái)務(wù)部地位

二、從老板和總經(jīng)理角度收益

1、2個小時零基礎(chǔ)讀懂看透財(cái)務(wù)報(bào)表，解決財(cái)務(wù)語言障礙問題

2、更清楚地通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分析和掌控企業(yè)經(jīng)營

3、進(jìn)一步掌握現(xiàn)金流管理、全面預(yù)算、全面成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、稅收籌劃等基本管理知識

4、清楚如何對財(cái)務(wù)部工作轉(zhuǎn)型提出要求，更好服務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理決策

二、 從CFO角度收益

1、使CFO了解如何打造“管理型”財(cái)務(wù)部，從戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理層面看財(cái)務(wù)，避免就會計(jì)論會計(jì)，就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)；

2、由“小財(cái)務(wù)”逐步轉(zhuǎn)型為“大財(cái)務(wù)”，即從“核算型”財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)為“管理型”財(cái)務(wù)，進(jìn)而走向“戰(zhàn)略型”財(cái)務(wù)；帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部由“算賬先生”轉(zhuǎn)型為“管理參謀”，進(jìn)而成長為“戰(zhàn)略助手”；

3、從信息（神經(jīng)系統(tǒng)）、現(xiàn)金流（血液系統(tǒng)）、利潤（成長系統(tǒng)）、風(fēng)險(xiǎn)（免疫系統(tǒng)）、資本（繁育系統(tǒng)）、組織（指揮系統(tǒng)）等六大視角對企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)行闡述；

4、提升財(cái)務(wù)管理人員的戰(zhàn)略思維能力和管理思維能力，從而提升財(cái)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)層的對話能力，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)部門的地位；

5、課程中引用大量咨詢實(shí)戰(zhàn)案例。

第一天：總經(jīng)理財(cái)稅素養(yǎng)提升

一、總經(jīng)理為什么要懂財(cái)務(wù)

1. 不懂財(cái)務(wù)可能“語言不通”，聽不懂，說不明

u 現(xiàn)實(shí)中企業(yè)管理者的“財(cái)務(wù)障礙”

u 現(xiàn)實(shí)中企業(yè)財(cái)務(wù)人員的“管理障礙”

2. 樹大招風(fēng)，企業(yè)越大，總經(jīng)理越需要懂“管人”和“理財(cái)”

u 企業(yè)總體管理體系

u 人力體系和財(cái)務(wù)體系在企業(yè)中的地位

3. 財(cái)務(wù)的獨(dú)特性：成也財(cái)務(wù)，敗也財(cái)務(wù)。

u 企業(yè)業(yè)的成功首先是財(cái)務(wù)的成功

u 企業(yè)的失敗最終是財(cái)務(wù)的失敗

4. 現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的“五大核心命題”均是企業(yè)家關(guān)注的核心問題

u 信息：企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)

u 資金：企業(yè)血液系統(tǒng)

u 利潤：企業(yè)生長系統(tǒng)

u 風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)免疫系統(tǒng)

u 資本：企業(yè)繁育系統(tǒng)

5. 如何從小財(cái)務(wù)走向大財(cái)務(wù)——現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理框架

u 核算型財(cái)務(wù)

u 管理型財(cái)務(wù)

u 戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)

二、如何從經(jīng)營視角看懂財(cái)務(wù)報(bào)表

1. 從企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)看財(cái)務(wù)

a) 兩大資金來源和兩大資金運(yùn)用

b) 兩大增值環(huán)節(jié)

c) 四大經(jīng)濟(jì)活動

2. 如何閱讀資產(chǎn)負(fù)債表——企業(yè)的“底子”

3. 如何閱讀利潤表表——企業(yè)的“面子”

4. 如何閱讀現(xiàn)金流量表——企業(yè)的“日子”

案例：如何從業(yè)務(wù)看三大報(bào)表形成

5. 三大報(bào)表之間的關(guān)系解讀

6. 各稅種在報(bào)表中如何體現(xiàn)

案例

三、如何從財(cái)務(wù)視角透視企業(yè)經(jīng)營

1、如何評價一個企業(yè)經(jīng)營的好壞

u 盈利能力分析——企業(yè)賺錢的四個角度

u 資產(chǎn)管理能力分析——企業(yè)賺錢的效率

u 現(xiàn)金流量分析——企業(yè)賺錢的質(zhì)量

u 償債能力分析——企業(yè)賺錢的風(fēng)險(xiǎn)

2、資產(chǎn)負(fù)債表透視與風(fēng)險(xiǎn)分析

u 資產(chǎn)質(zhì)量分析

u 資本結(jié)構(gòu)—資產(chǎn)負(fù)債配置分析

u 財(cái)務(wù)杠桿與償債風(fēng)險(xiǎn)分析

3、利潤表透視與分析

u 企業(yè)盈利質(zhì)量分析

u 企業(yè)盈利能力分析

u 企業(yè)盈利效率分析

u 如何平衡產(chǎn)品盈利、企業(yè)盈利與股東盈利

u 量本利分析與決策

u 邊際利潤分析與決策

4、現(xiàn)金流量表透視與分析

u 企業(yè)現(xiàn)金流質(zhì)量分析

u 企業(yè)現(xiàn)金流平衡分析

u 現(xiàn)金流與利潤的比較分析——現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù)

5、管理者如何透視和管理為企業(yè)賺錢的四大杠桿

u 財(cái)務(wù)杠桿——用資本撬動資產(chǎn)

如何管好企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

u 資產(chǎn)杠桿——用資產(chǎn)創(chuàng)造收入

如何管好存貨和應(yīng)收賬款，提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

如何管好固定資產(chǎn)，提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

如何設(shè)定公司經(jīng)營各環(huán)節(jié)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)指標(biāo)

u 市場杠桿——用收入創(chuàng)造利潤

控制成本的三大視角、八大方法與十一大環(huán)節(jié)

u 現(xiàn)金杠桿——用利潤創(chuàng)造現(xiàn)金流

如何保持現(xiàn)金流的平衡

案例分析

四、總經(jīng)理稅務(wù)基本知識與稅收籌劃思維

u 中國稅種體系

u 稅收籌劃的基本規(guī)律之一：改變業(yè)務(wù)流程

u 稅收籌劃的基本規(guī)律之二：搭建組織平臺

u 稅收籌劃的基本規(guī)律之三：調(diào)整交易結(jié)構(gòu)

u 稅收籌劃的基本規(guī)律之三：規(guī)劃財(cái)務(wù)處理

u 增值稅基本知識與籌劃

u 企業(yè)所得稅基本知識與籌劃

u 個人所得稅基本知識與籌劃

u 其他稅種介紹與籌劃

案例分析

第二天：CFO大財(cái)務(wù)思維與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

一、大財(cái)務(wù)體系基本框架

1、大財(cái)務(wù)總體架構(gòu)

u 五大命題

u 六大系統(tǒng)

u 三大融合

u 五大支持

2、“大財(cái)務(wù)”和“小財(cái)務(wù)”的總體區(qū)別

二、大財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型行動

（一）財(cái)務(wù)信息如何“從小到大”——構(gòu)建決策支持財(cái)務(wù)信息體系，有效支持領(lǐng)導(dǎo)決策

1. 小財(cái)務(wù)信息和大財(cái)務(wù)信息的比較

2. 財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的五大要點(diǎn)

3. 財(cái)務(wù)信息管理的基本目標(biāo)

4. 決策支持財(cái)務(wù)信息的特點(diǎn)

5. 如何進(jìn)行會計(jì)精細(xì)化核算

6. 決策支持財(cái)務(wù)信息的三個層次

7. 決策支持財(cái)務(wù)信息的八個維度

8. 強(qiáng)化信息挖掘，開展財(cái)務(wù)和經(jīng)營分析，監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行

（二）現(xiàn)金流如何“從小到大”——高度重視現(xiàn)金流管理，打造健康血液系統(tǒng)

1. 小現(xiàn)金流和大現(xiàn)金流的比較

2. 企業(yè)資金的循環(huán)過程——血液循環(huán)

3. 現(xiàn)金流管理的四大基本目標(biāo)

4. 如何進(jìn)行融資規(guī)劃和決策——“輸血”

² 如何進(jìn)行融資規(guī)劃

² 企業(yè)融資的基本途徑

² 如何進(jìn)行融資組合

5. 如何進(jìn)行投資規(guī)劃決策——“造血”

² 投資的戰(zhàn)略思維

² 投資的財(cái)務(wù)思維

² 做好項(xiàng)目投資的全過程管理

² 資本運(yùn)作的基本思維

6. 如何進(jìn)行營運(yùn)資金管理提高資金周轉(zhuǎn)效率——防止“淤血”

² 如何提高存貨周轉(zhuǎn)

² 如何提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)

² 如何提高資金使用效率

7. 如何進(jìn)行收益分配決策——“獻(xiàn)血”

（三）預(yù)算管理如何“從小到大”——開展全面預(yù)算管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地

1. 小預(yù)算和大預(yù)算的比較

2. 戰(zhàn)略落地的基本鏈條

3. 全面預(yù)算管理體系的總體結(jié)構(gòu)

4. 年度戰(zhàn)略研討

5. 年度目標(biāo)體系構(gòu)建

6. 計(jì)劃預(yù)算體系構(gòu)建

7. 預(yù)算執(zhí)行和控制

8. 預(yù)算考核體系構(gòu)建

9. 全面預(yù)算過程管控

10. 如何做好全面預(yù)算管理中的五項(xiàng)銜接

（四）成本管理如何“從小到大”——實(shí)施全面成本控制，打造企業(yè)利潤管控能力

1. 小成本和大成本的比較

2. 利潤的三個層次：產(chǎn)品利潤、企業(yè)利潤、股東利潤

3. 提高股東回報(bào)的三大路徑

4. 成本的三大視角

5. 成本的十組特性

6. 全面成本控制的八大方法

7. 全面成本控制的十一大環(huán)節(jié)

8. 企業(yè)如何組織和管理成本控制活動

（五）內(nèi)部控制如何“從小到大”——建立內(nèi)部控制體系，有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

1. 小內(nèi)控和大內(nèi)控的比較

2. 內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展

3. 內(nèi)部控制概念與核心要義

4. 中國內(nèi)部控制規(guī)范總體架構(gòu)

5. 內(nèi)部控制的八大基本方式

6. 主要業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制

7. 主要管理活動的內(nèi)部控制

8. 如何建立內(nèi)部控制手冊

9. 企業(yè)內(nèi)控的評價和審計(jì)

10. 如何建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系

Ø 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

Ø 集團(tuán)財(cái)務(wù)信息控制

Ø 集團(tuán)資金集中管理

Ø 集團(tuán)內(nèi)外部審計(jì)控制

Ø 集團(tuán)內(nèi)部控制的統(tǒng)一

Ø 集團(tuán)出資人預(yù)算控制

Ø 集團(tuán)重大財(cái)務(wù)活動權(quán)限控制

三、財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型——打造管理型財(cái)務(wù)部

1、善于開展財(cái)務(wù)管理提升規(guī)劃

2、重構(gòu)財(cái)務(wù)組織體系，打造強(qiáng)健企業(yè)財(cái)腦

u 財(cái)務(wù)和會計(jì)的職能分開

u 財(cái)務(wù)組織模式選擇

u 財(cái)務(wù)崗位設(shè)置和操作手冊

u AB角崗位管理

3、培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)務(wù)人才，支撐財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施和落地

u 新型復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的知識結(jié)構(gòu)

u 新型復(fù)合型財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)

u 加強(qiáng)非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)培訓(xùn)

u 財(cái)務(wù)人才到非財(cái)務(wù)崗位鍛煉

u 吸引非財(cái)人士到財(cái)務(wù)部工作

4、結(jié)束語