一、 績(jī)效管理的基礎(chǔ)與影響因素分析

——影響績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵因素

——案例分析：大江公司的績(jī)效考核

——職位分析：確定考核指標(biāo)的基礎(chǔ)

二、 KPI設(shè)計(jì)之公司總目標(biāo)分解：價(jià)值樹(shù)分解法

——從總目標(biāo)到分目標(biāo)：價(jià)值樹(shù)分解法

——案例分享：某糖業(yè)集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)分解

三、 KPI設(shè)計(jì)之職能職責(zé)對(duì)接法

——職能職責(zé)對(duì)接法的五個(gè)關(guān)鍵步驟

——案例分享：一個(gè)綜合崗位的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)推演

——分組演練：以本公司崗位為例現(xiàn)場(chǎng)演練

四、 如何從重點(diǎn)工作提取指標(biāo)（GS）

——重點(diǎn)工作如何轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)

——對(duì)工作計(jì)劃表的完善

五、 專(zhuān)題一：專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

——專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位的特別分析

——專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)崗位指標(biāo)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

l 注意里程碑節(jié)點(diǎn)考核

l 強(qiáng)烈業(yè)績(jī)懷能力，弱化態(tài)度

l 注意小團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的考核

l 逆向思維：建立自我監(jiān)控的機(jī)制

l 專(zhuān)業(yè)貢獻(xiàn)度互評(píng)

六、 專(zhuān)題二：難以量化崗位的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

——什么是考核中的“量化”

——難以量化的關(guān)鍵點(diǎn)分析

——六步量化法的操作技巧

——案例比較分析：假量化與真量化

七、 考核指標(biāo)的精選技巧:從CPI到KPI

——KPI指標(biāo)精選的四個(gè)核心原則；

——案例分析一：某服務(wù)型企業(yè)的管控部門(mén)指標(biāo)

——案例分析二：某中外合資制造公司部門(mén)考核指標(biāo)辨析

——與KPI指標(biāo)配套：扣分否決指標(biāo)的設(shè)計(jì)

八、 KPI指標(biāo)的目標(biāo)值與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

——定量指標(biāo)：量值劃分法

——案例分享：某企業(yè)業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

——三次平均取法/PERT取值法/HU目標(biāo)確定法

——案例分享：分別用一個(gè)實(shí)際案例進(jìn)行示范

——定性指標(biāo)：正反典型行為比較法/確定計(jì)分著眼點(diǎn)

——案例分享：分別用一個(gè)實(shí)際案例進(jìn)行示范

——KPI指標(biāo)考核值的調(diào)整：標(biāo)桿參照法

九、 KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計(jì)技巧

——經(jīng)驗(yàn)取值法

——均值調(diào)整法

——排序賦值加權(quán)調(diào)整法

——比對(duì)加權(quán)調(diào)整計(jì)算法

——案例分析：某藥業(yè)公司的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

十、 績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵技巧

——績(jī)效考核計(jì)分的模式及其比較；

——如何避免考核者的主觀(guān)偏誤；

——案例討論：如何將月度（季度）考核與年終考核結(jié)合

——如何避免考核拉不開(kāi)差距（提高區(qū)分度）；

——績(jī)效拉差方法的運(yùn)用；

——如何避免360度評(píng)價(jià)的系統(tǒng)誤差；

——案例分析：HP公司的績(jī)效管理

——績(jī)效等級(jí)確定的兩種強(qiáng)制分布法；

——評(píng)估心理誤區(qū)的規(guī)避：不能還是不愿；

答疑與討論。