在21世紀，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將不僅是新產(chǎn)品技術，更多地出自新產(chǎn)品的開發(fā)流程。在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，到底有哪些角色應該參與到產(chǎn)品開發(fā)中，他們都清楚在不同的階段應當開展哪些活動，用什么方法來完成，在什么時間開始這些活動，什么時間結(jié)束這些活動，這些活動之間的先后關系、關聯(lián)程度是什么樣的，如何安排這些角色和活動才能使具有成本優(yōu)勢的產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)量產(chǎn)、投放市場，并把質(zhì)量問題消滅在實驗室避免產(chǎn)品上市后的批量質(zhì)量事故，從而在與競爭對手的較量中保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。 因此，企業(yè)通過成功實施優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程，可以提高企業(yè)適應當前快速的、波浪式的、多樣化和差異化的市場需求變化以及技術的不斷更新的能力；可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、提高產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品生命周期收入、減少開發(fā)浪費、提升市場競爭力；并能提高研發(fā)資源的利用率、降低研發(fā)成本。 然而，很多企業(yè)缺乏一套可以操作的產(chǎn)品開發(fā)流程體系，在產(chǎn)品開發(fā)過程中經(jīng)常會面臨如下問題： 產(chǎn)品開發(fā)流程定義較粗，層次化不夠，缺少模板和內(nèi)容示例，可操作性差，還不能真正做到以流程指導工作的程度，不能保證“不同的人/項目組能做好同樣的事”。 產(chǎn)品開發(fā)流程的適宜性不夠，沒有針對不同產(chǎn)品類型和客戶要求的流程裁剪指南，不能在質(zhì)量和進度之間取得平衡。 產(chǎn)品開發(fā)過程中的角色和職責沒有層次化結(jié)構(gòu)化，角色職責不清晰，跨部門協(xié)作困難，溝通效率低。 產(chǎn)品開發(fā)過程沒有完全做到并行開發(fā)，研發(fā)周邊部門的參與度不夠；同時，可制造性、可測試性、可維護性等問題先期考慮不足。 缺乏必要的系統(tǒng)工程技能，設計要素考慮不全，導致后續(xù)設計更改頻繁。同時沒有充分考慮產(chǎn)品平臺、公共模塊/零件的共享，導致研發(fā)效率不高，影響產(chǎn)品開發(fā)的進度、質(zhì)量和成本。 缺乏規(guī)范的技術規(guī)劃和技術開發(fā)流程，對新技術的開發(fā)及預研投入較少，技術積累不夠，導致技術問題成為整個項目的攔路虎。 開發(fā)過程中缺乏規(guī)范產(chǎn)品需求管理流程，沒有需求跟蹤和變更管理，既無法保證需求的有效落實并得到完備的測試和驗證；也使得需求變更頻繁，開發(fā)過程不受控。 產(chǎn)品開發(fā)缺乏有效的質(zhì)量控制手段，評審不規(guī)范或流于形式，產(chǎn)品測試不充分不規(guī)范，部分工作缺失，過程質(zhì)量無法保障。 組織上缺乏QA，產(chǎn)品開發(fā)過程缺乏監(jiān)督，開發(fā)流程執(zhí)行力度不夠，流于形式。 項目開發(fā)過程缺少詳細完備的輸出文檔和項目變更記錄，智力資產(chǎn)保存在開發(fā)人員頭腦中，對研發(fā)人員依賴性大，人員流動對項目影響大，沒法進行知識傳遞。需要進行規(guī)范有效的配置管理。 缺乏有效的研發(fā)知識經(jīng)驗積累的流程和手段。沒有例行的經(jīng)驗教訓總結(jié)活動，也沒有研發(fā)知識經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫，研發(fā)知識經(jīng)驗的積累和共享機制也沒有，導致不同人/項目組“不斷重復同樣的錯誤”，“成功不能被有效復制”，“技能提升慢”，也導致產(chǎn)品開發(fā)過于依賴個人。

理解IPD集成產(chǎn)品開發(fā)的先進理念和產(chǎn)品開發(fā)的關鍵成功要素，建立市場導向、對客戶閉環(huán)管理的產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架，并正確理解各要素之間的關系； 了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路，樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則,學習國際上先進、成熟的研發(fā)管理模式； 掌握IPD流程的結(jié)構(gòu)化思想和具體實踐方法； 理解支撐IPD流程運作的各種組織平臺的優(yōu)缺點及其演變過程，掌握如何根據(jù)企業(yè)實際情況構(gòu)建支撐IPD的高效組織平臺；

中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面的現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)及問題

產(chǎn)品研發(fā)中存在的典型問題

企業(yè)研發(fā)管理需要系統(tǒng)性的解決方案

IPD的核心思想

IPD的框架

IPD的方法論體系

　◆ 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次：核心戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略。

　◆ 核心戰(zhàn)略愿景的意義、示例

　◆ 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是決定產(chǎn)品競爭力和公司長期成功的關鍵

　◆ 產(chǎn)品平臺與技術、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關系

　◆ 不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺示例

　◆ 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟、示例

　◆ 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是落實產(chǎn)品戰(zhàn)略目標的重要方法

　◆ 缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃的危害及后果，示例

　◆ 缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是產(chǎn)品開發(fā)不成功的重要原因

　◆ 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃的流程、步驟

　　　◇ 市場評估，了解市場環(huán)境、分析市場機會，方法、工具、示例

　　　◇ 市場細分，理解細分市場客戶需求，挖掘產(chǎn)品開發(fā)機會，方法、工具、示例

　　　◇ 組合分析，評估細分市場競爭力，評估產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)先級，方法、工具、示例

　　　◇ 制定業(yè)務戰(zhàn)略和計劃，制定產(chǎn)品線業(yè)務計劃、產(chǎn)品開發(fā)路標規(guī)劃，示例

　◆ 企業(yè)如何建立市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃機制，示例

◆ 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果，示例

◆ 新產(chǎn)品開發(fā)的風險特征，分階段進行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的意義、目的

◆ 產(chǎn)品開發(fā)決策評審的內(nèi)容和依據(jù)——決策要素、各階段業(yè)務成果

◆ 各決策評審點的內(nèi)容和決策依據(jù)介紹、示例

◆ 產(chǎn)品開發(fā)決策團隊的組成、職責

◆ 產(chǎn)品開發(fā)決策低效的原因

◆ 企業(yè)如何建立高效的決策評審機制

　◆ 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例

　◆ IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次

　◆ IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)

　◆ 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及階段流程

　◆ IPD各階段流程介紹

　　　◇ 概念階段流程

　　　◇ 計劃階段流程

　　　◇ 開發(fā)階段流程

　　　◇ 驗證與發(fā)布階段流程

　　　◇ 生命周期階段流程

　◆ IPD流程的要素：活動說明、模板、檢查單、作業(yè)指導書，舉例

　◆ IPD支撐性流程簡介

　　　◇ 技術評審流程

　　　◇ 項目管理流程

　　　◇ 需求管理流程

　　　◇ 配置管理流程

　　　◇ 質(zhì)量保證流程

　　　◇ 度量管理流程

　◆ IPD關鍵支撐性流程之一——技術評審

　　　◇ 缺乏技術評審的危害與后果，示例

　　　◇ 技術評審點的設置、各技術評審點的內(nèi)容

　　　◇ 技術評審的過程

　　　◇ 技術評審原則

　　　◇ 如何建立高效的技術評審機制

　◆ IPD關鍵支撐性流程之二——項目管理

　　　◇ 項目管理與IPD主流程的關系

　　　◇ IPD項目管理的特點

　　　◇ 如何做好IPD項目管理

　◆ IPD關鍵支撐性流程之三——需求管理

　　　◇ IPD需求管理的重要作用

　　　◇ IPD需求管理方法、流程、示例

　　　◇ 如何做好IPD需求管理

◆ IPD關鍵支撐性流程之四——配置管理

　　　◇ 配置管理的目的、作用

　　　◇ 配置管理的主要活動

   ◇ 配置管理流程、示例

◇ 配置管理與產(chǎn)品開發(fā)流程的對應關系

◇ 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理PDM

   ◇ 如何做好文檔管理工作？

◆ IPD關鍵支撐性流程之五——質(zhì)量保證

　　　◇ 質(zhì)量保證QA的目的、職責、定位

　　　◇ 質(zhì)量保證QA的主要活動

　　　◇ 質(zhì)量保證QA的流程、示例

   ◇ QA在項目過程中，如何與PM/PL配合？

   ◇ QA需掌握的工作技巧、工具有哪些？

   ◇ 如何在設計中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量？

◆ IPD關鍵支撐性流程之六——度量管理

　　　◇ 度量（Metrics）基本概念

　　　◇ 度量內(nèi)容（業(yè)務度量＋質(zhì)量度量）

   ◇ 結(jié)構(gòu)化的度量體系

　　　◇ 度量管理的方法、流程、示例

   ◇ 度量(Metrics)與績效考核的關系    

◆ 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題

　◆ 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同

　◆ 企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程

◆ 專題研討：產(chǎn)品開發(fā)子流程

　　◇選定研討子流程原則

　　　◇現(xiàn)狀描述

   ◇進行流程優(yōu)化

　◆ 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項目制、矩陣制

　◆ 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例

　◆ 項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例

　◆ 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例

　◆ 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響

　◆ IPD組織結(jié)構(gòu)的特點

　◆ IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式

　◆ PDT在產(chǎn)品開發(fā)組織中的位置，示例

　◆ PDT與職能部門之間的關系

　◆ PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責，PDT運作機制

　◆ 優(yōu)秀的PDT經(jīng)理是產(chǎn)品開發(fā)成功的關鍵

　◆ IPD對PDT經(jīng)理的要求

　◆ 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理

　◆ 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺

　◆ 流程與效率的矛盾   

◆ 流程并不是一成不變的

◆ 流程裁剪的常見原因

◆ 在進度與質(zhì)量之間找平衡的方法

◆ 流程裁剪的原則和方法

◆ 流程裁剪的管理

◆ 流程選擇（開發(fā)類/增強類/維護類）

◆ 流程裁剪（階段裁剪、活動裁剪）

   ◇技術評審的裁剪

   ◇測試的裁剪

◆ 質(zhì)量計劃

◆ 項目過程手冊

◆ 研討：對流程裁剪的利弊進行討論；

           如何進行規(guī)范、有效的裁剪？

◆ 流程持續(xù)改進長效機制的建立

◆ 流程改進與管理模型

◆ 流程管理的關鍵成功因素

◆ 流程管理組織支撐

◆ 流程管理機制

◇流程管理是一個持續(xù)不斷的PDCA過程

◇**流程審計可以起到稽查和測評的效果

◇如何管理跨部門的流程優(yōu)化活動

◇公司管理部門在流程優(yōu)化活動中的角色

◆ 流程管理與激勵

◇如何激勵流程優(yōu)化活動的開展

◇與管理者績效考核的結(jié)合

◇與管理者任職資格達標的結(jié)合

◆ 產(chǎn)品開發(fā)流程審計

◆ 流程優(yōu)化項目管理

◇立項管理和組建團隊

◇過程管理（引導培訓、計劃管理）

◇評估與驗收（項目成果評估報告）

　◆ 研發(fā)體系演進路標

　◆ 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略

◆ 管理不僅在于知、更重要的是在于行  

◆ 案例分享：某公司產(chǎn)品開發(fā)流程的實施過程

◆ 實施IPD變革的過程

◆ 實施過程各階段的主要活動

◆ 實施的組織結(jié)構(gòu)和運作方式

◆ 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策

　◆ IPD變革的關鍵成功因素

　◆ 運用變革管理思想保障實施效果

　◆ 案例：W公司實施研發(fā)管理體系的實踐

◆ 研討：產(chǎn)品開發(fā)流程實施過程中可能遇到的障礙及其解決方案