課程簡介

EPC 總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設(shè)計、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設(shè)的全過程實施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

EPC模式最大特點(diǎn)之一是業(yè)主和承包商的風(fēng)險責(zé)任劃分有了明顯的不同。在EPC模式下，傳統(tǒng)承包模式中的外界風(fēng)險（包括自然）、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，承包商需要整體考慮項目的設(shè)計，采購和施工，而且往往是總價是固定的，工作的復(fù)雜程度大大增加，所承擔(dān)的風(fēng)險也因總包商承擔(dān)著工程設(shè)計、進(jìn)度控制、安全保證、質(zhì)量控制和成本等責(zé)任而變得更為巨大。

通常情況下，EPC項目失敗主要的原因包括：合同條件不嚴(yán)密、制定不切實際項目期限、項目管理、溝通障礙、范圍變更、資源不足、從屬關(guān)系不明確、風(fēng)險管理、團(tuán)隊相應(yīng)技能缺乏、責(zé)任推委、客戶需求與目標(biāo)不明確等。作為項目管理者，當(dāng)質(zhì)量、成本和時間方面滿足目標(biāo)要求時，首先應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行項目規(guī)劃、預(yù)算、協(xié)調(diào)與監(jiān)控。

培訓(xùn)對象 :

工程項目副總、工程項目總監(jiān)、工程項目經(jīng)理以及項目人員

培訓(xùn)目標(biāo) :

?了解EPC工程總承包項目的概念、過程以及實施的特點(diǎn)

?了解現(xiàn)代項目管理理念及體系，掌握國際通行的項目管理行業(yè)流程在EPC工程中的的運(yùn)用；

?了解當(dāng)標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，掌握項目管理實用方法、工具及模板；

?掌握項目的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾活動的方法，在溝通障礙、資源緊張、人員沖突、任務(wù)變更和執(zhí)行不力情況下的如何應(yīng)對的實戰(zhàn)處理手段。

?掌握如何運(yùn)用WBS等工具實施項目任務(wù)分解方法，有效控制項目工作范圍；

?掌握項目進(jìn)度計劃編制的工具和方法，有效跟蹤各項工作任務(wù)，提高工作效率；

?掌握項目估算和預(yù)算方法，理解不可預(yù)見費(fèi)用處理和成本控制、降耗節(jié)支的有效方法；

?了解和掌握項目質(zhì)量管理流程和質(zhì)量控制工具，改善項目產(chǎn)品質(zhì)量和工作過程質(zhì)量；

?了解和掌握項目采購管理工具，物資招投標(biāo)流程和方法，學(xué)會有效的合同管理和供應(yīng)商管理；降低采購的風(fēng)險以及項目的成本。

?理解和培養(yǎng)風(fēng)險意識，掌握風(fēng)險分析方法、工具以及應(yīng)對策略，有效防范工程項目或工作中的風(fēng)險。

?學(xué)會如何當(dāng)好項目經(jīng)理，掌握項目人力資源管理、團(tuán)隊建設(shè)以及項目環(huán)境下的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。

?通過互動、實戰(zhàn)演練案例分析等手段，提升個人和組織的項目管理技能和層次，推進(jìn)企業(yè)或組織的決策水平、執(zhí)行能力、市場應(yīng)變能力、資源配置效率、客戶管理能力、綜合業(yè)務(wù)能力等，為企業(yè)或組織引入嶄新的管理途徑和實戰(zhàn)方法，使組織及個人高屋建瓴地駕馭項目管理的先進(jìn)理念和實踐應(yīng)用。

課程內(nèi)容:

EPC工程總承包項目管理概念

.什么是項目

.項目的基本特性

.什么是工程項目

.工程項目管理模式的演變和發(fā)展

.項目生命周期和項目階段

?FIDIC合同簡介以及在EPC總承包中的重要作用

?案例：XX電廠一期工程EPC/T工程總承包項目管理詳解

海外項目與國際工程的特點(diǎn)

.工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益

.專業(yè)分布和市場分布

.國際承包項目的分類

.DDB：設(shè)計-招標(biāo)-建造模式

.設(shè)計、施工總承包

.EPC交鑰匙工程

.BOT及其變種

工程總承包項目管理主體的基本特征

.以項目管理為中心

.以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)

.項目的矩陣管理

.項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

.完善體系，成為國際一流的建設(shè)項目企業(yè)

.案例：國際標(biāo)桿EPC工程公司成功經(jīng)驗分享

EPC項目銷售和招投標(biāo)管理

.銷售項目管理的過程

.如何捕捉和篩選客戶

.怎樣了解和發(fā)現(xiàn)客戶的疑慮并得以解決

.客戶對承包商的資格要求 

.怎樣準(zhǔn)確地捕捉客戶的疑慮并成功地處理客戶的疑慮？ 

.如何提供高質(zhì)量的項目建議書——項目建議書管理過程

.項目銷售過程的生命周期和各個環(huán)節(jié)

.示例：跨國公司的項目銷售過程——有條不紊步步為營的管理模式

標(biāo)準(zhǔn)的國際招投標(biāo)過程

.世界銀行的采購定義

.貨物采購、土建工程采購和咨詢服務(wù)采購

.國際競爭性招標(biāo)

.基本程序和方法

.EPC項目投標(biāo)流程

.EPC項目的報價形成過程

.選擇EPC承包商的流程

.EPC承包商資格審查需準(zhǔn)備的材料清單

.EPC項目投標(biāo)報價策略

.EPC項目費(fèi)用構(gòu)成及說明

.EPC項目報價計算示例

.案例分析：某EPC項目投標(biāo)及分析

技術(shù)談判階段

.技術(shù)談判的要點(diǎn)和技巧

.如何避免過分的承諾

.如何消除項目的隱患和風(fēng)險

商務(wù)談判階段：

.確定談判的策略 

.商務(wù)談判中容易忽視的因素

.如何應(yīng)用談判技巧

.有哪些主要交付物？

EPC項目組織管理模式

.職能型、矩陣型、項目型

.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)以及對項目和項目經(jīng)理的影響

.國際跨國公司標(biāo)桿公司企業(yè)的組織模式及其項目管理模式

.跨國公司典型的EPC項目管理組織機(jī)構(gòu)

.國內(nèi)工程公司企業(yè)的組織模式及其項目管理模式

.EPC項目的團(tuán)隊建設(shè)

.EPC項目的項目經(jīng)理及其團(tuán)隊的素質(zhì)

.國際項目經(jīng)理的能力三角形

.優(yōu)秀項目經(jīng)理品質(zhì)和技能

.如何樹立項目經(jīng)理的權(quán)威

.項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法及項目團(tuán)隊管理

.案例分析：銷售經(jīng)理和項目經(jīng)理的沖突及其化解

.示例：標(biāo)桿企業(yè)的項目經(jīng)理PM的職業(yè)進(jìn)階和培養(yǎng)

設(shè)計管理

.設(shè)計在工程總包中的主導(dǎo)作用

.業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)計公司

.設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分

.設(shè)計矩陣管理

.版次設(shè)計

.設(shè)計范圍

.設(shè)計依據(jù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

.業(yè)主前期的設(shè)計成果文件

.工程項目所在國的有關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

.EPC合同條件中規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

.與工程項目建設(shè)相關(guān)的法律法規(guī)

.歐美國家常規(guī)做法及其設(shè)計慣例

.設(shè)計文件的檢查和審批

.設(shè)計責(zé)任：雙方對設(shè)計責(zé)任的劃分

.承包商設(shè)計管理文件

.該工程項目設(shè)計管理組織機(jī)構(gòu)圖

.設(shè)計管理總體工作程序

.設(shè)計管理的職責(zé)和任務(wù)

.設(shè)計專業(yè)人員的配備計劃

.各專業(yè)負(fù)責(zé)人及其所有參與人員的職責(zé)劃分

.設(shè)計部門與其他部門的責(zé)任劃分及其管理規(guī)定

.設(shè)計變更管理程序

.各專業(yè)設(shè)計技術(shù)接口管理規(guī)定

.各專業(yè)設(shè)計工作流程圖

.設(shè)計文件編碼、標(biāo)識管理規(guī)定

.將采購納入設(shè)計程序

.設(shè)計與施工的銜接

.設(shè)計與開車的銜接

EPC項目啟動過程

.制定項目目標(biāo)

.識別干系人

EPC工程項目計劃階段

?計劃的本質(zhì)——基線、契約

?項目計劃的過程

?計劃的本質(zhì)和作用

?制定計劃的SMART原則

?項目計劃的類型 

?實施總體計劃內(nèi)容 

?常用的計劃開發(fā)工具 

1.工作分解結(jié)構(gòu)

2.職責(zé)矩陣

3.事件和里程碑

4.甘特圖

5.網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑分析、PERT/CPM，成本估算、預(yù)算和預(yù)測。 

?WBS工作分解（項目范圍管理） 

1.如何分解WBS 

2.如何建立WBS 

3.建立WBS需要考慮的因素 

4.需要注意的問題 

5.項目活動的定義 

?怎樣制訂項目的時間計劃 

1.  單一時間估計（CPM） 

2.  三點(diǎn)時間估計（PERT） 

3.  CPM與PERT的區(qū)別 

?互動實踐——開發(fā)一個實用工程項目的WBS

?實例：項目管理計劃

施工管理

.EPC工程總承包項目中施工管理的特點(diǎn)

.工程公司施工部組織機(jī)構(gòu)

.項目各階段施工管理主要任務(wù)

.EPC工程總承包商的施工經(jīng)理

.施工分包

.施工技術(shù)管理

.施工進(jìn)度管理

.施工費(fèi)用管理

.施工質(zhì)量管理

.施工安全管理

.施工材料管理

.施工現(xiàn)場綜合管理

.施工與設(shè)計、采購、開車的銜接

.機(jī)械竣工

.工程管理權(quán)移交

開車管理

.開車服務(wù)在工程總承包中的意義

.工程公司開車服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

.開車經(jīng)理與開車工程師

.開車服務(wù)提交的文件

.施工階段與開車階段的劃分

.開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接

.現(xiàn)場開車服務(wù)組織

.預(yù)試車

.投料試車

.生產(chǎn)考核

EPC項目啟動過程

.審核工程總承包合同

.任命項目經(jīng)理

.組建項目組

.研究合同文件

.建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

.召開與用戶的開工會議

.確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼

.確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員

.編制項目計劃

.召開項目開工會議

案例分析：EPC項目中的干系人管理

項目的執(zhí)行、控制階段

?監(jiān)測的過程 

1.  評價實際和計劃的完成情況 

2.  檢驗技術(shù)指標(biāo)的正確與否 

3.  需求和變更批準(zhǔn) 

4.  工期進(jìn)展與項目要求相一致

5.  監(jiān)視資源的使用 

6.  成本監(jiān)控 

?監(jiān)控策略 

?防止工期拖延的方法

?項目成本監(jiān)測 

?項目控制的重點(diǎn)內(nèi)容 

?范圍變化控制 

?FIDIC合同條款對項目的工期的影響以及案例分享

EPC工程項目的質(zhì)量管理過程

?質(zhì)量缺陷：責(zé)任在上層還是在員工？

?質(zhì)量管理過程 

?質(zhì)量管理步驟

?質(zhì)量要素有哪些

?如何制定質(zhì)量計劃

?質(zhì)量保證的實質(zhì)是什么

?如何實施質(zhì)量保證

?質(zhì)量控制的手段和工具

?質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的關(guān)系

?質(zhì)量的成本

?案例分析——QA在工程項目中扮演的角色以及對項目的影響

?FIDIC合同條款對項目質(zhì)量的影響以及案例分享

變更控制：如何控制項目中發(fā)生的變更 

?變更的原因 

?變更控制系統(tǒng) 

?正規(guī)的變更控制 

?配置管理 

EPC項目成本管理——費(fèi)用預(yù)算和成本控制（重點(diǎn)）

?項目經(jīng)理必須具有成本的概念

?項目估算與項目預(yù)算

?直接成本和間接成本

?工時與費(fèi)率設(shè)計

?項目不同階段的估算精度

?實用估算方法

?掙值法：項目跟蹤和控制的有力工具

?案例分析

?互動實踐

1.制定項目預(yù)算

2.掙值計算演練

  實例：合同中的條款對于項目的績效——工期、成本以及質(zhì)量的影響

國際項目與海外工程風(fēng)險管理

.如何識別國際工程項目風(fēng)險

.已知風(fēng)險和未知風(fēng)險

.內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險

.業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險

.國際EPC項目的風(fēng)險和風(fēng)險類型

.政治因素

.法律因素

.經(jīng)濟(jì)因素

.社會因素

.文化因素

.深度解剖不定因素，把握項目決策風(fēng)險

.敏感性分析

.SWOT技術(shù)

.決策樹

.國際項目與海外工程的風(fēng)險管理步驟

.風(fēng)險識別和定位

.風(fēng)險評估：先定性，再定量

.確定每一個風(fēng)險的概率和影響

.用EMV工具劃分風(fēng)險等級

.用Parato方法對風(fēng)險排序

.取舍有道：開發(fā)5種風(fēng)險應(yīng)對策略

.心理因素對項目決策者的奇妙影響

.風(fēng)險喜好者和風(fēng)險厭惡者

.獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤

.期望貨幣值并沒有起作用

.國際項目與海外工程的風(fēng)險防控

.招投標(biāo)風(fēng)險

.合同風(fēng)險和索賠風(fēng)險

.成本控制風(fēng)險

.進(jìn)度風(fēng)險

.采購與物流風(fēng)險

.質(zhì)量和安全風(fēng)險

.人員風(fēng)險

?國際工程的投資融資風(fēng)險和財務(wù)決策

?機(jī)會成本和沉沒成本

?資金的時間價值

?盈虧平衡分析項目風(fēng)險管理計劃 

?風(fēng)險識別 

?進(jìn)行定性或定量的評價 

?量化分析 

?風(fēng)險應(yīng)對措施開發(fā) 

?風(fēng)險監(jiān)控 

?風(fēng)險的分類 

?定性與定量風(fēng)險分析與步驟

?風(fēng)險影響評級 

?風(fēng)險應(yīng)對策略的幾種方法

?實例：國際EPC項目中常見的風(fēng)險和應(yīng)對方法

?案例分析——國際工程項目中的經(jīng)典案例

EPC項目采購和合同管理

.EPC工程總承包項目采購管理要點(diǎn)

.采購在工程總承包中的地位和作用

.工程公司采購部的組織機(jī)構(gòu)

.EPC工程采購流程

.國際工程采購程序

.EPC合同中有關(guān)HSE的規(guī)定

.商務(wù)合同和技術(shù)合同的區(qū)別

.主要的合同類型及其計算

.不同形式合同的風(fēng)險評估

.供應(yīng)商管理

.如何選擇供應(yīng)商

.采購過程監(jiān)控

.采購與施工的銜接

.案例分析：某國煤礦項目的采購管理

項目合同管理

.工程總承包合同管理系統(tǒng)

.FIDIC EPC合同條件

.EPC項目合同風(fēng)險及規(guī)避

.EPC項目履約管理要點(diǎn)

.EPC項目變更管理要點(diǎn)

.EPC項目索賠管理要點(diǎn)

.EPC項目爭議解決模式要點(diǎn)及解決途徑

.合同生命周期和項目生命周期的關(guān)系

.案例分析：國際EPC項目中的索賠

項目收尾階段

?結(jié)束階段的工作及項目評價

?根本原因分析

?項目完工會議的召開及項目成員的評價

?項目演練

EPC項目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)

.EPC項目經(jīng)理的能力要素

.如何成為一個優(yōu)秀EPC項目經(jīng)理

.實例：跨國公司的EPC項目經(jīng)理的選拔和培養(yǎng)