兩天原理課 -授課老師：宗英濤

【課程背景】隨著數(shù)字化轉型的快速發(fā)展，企業(yè)家如何在傳統(tǒng)行業(yè)里緊跟時代發(fā)展潮流和產業(yè)調整趨勢，做大企業(yè)價值，挖掘新的增量和利潤源？三年新冠疫情的結束，又讓我們走到一個新的拐點，在經濟下行的新常態(tài)下，企業(yè)普遍面臨市場消費疲軟、競爭激烈、勞動力成本上漲等不確定因素。與此同時，許多企業(yè)已基本完成了規(guī)模從小到大的轉變，一旦成為人員眾多的大企業(yè)，如何保持發(fā)展活力、防止企業(yè)變成臃腫笨拙的“大象”，就成為大小企業(yè)家們的痛點。

李克強總理在《中國制造2025》中提出，堅持“創(chuàng)新驅動、質量為先、綠色發(fā)展、結構優(yōu)化、人才為本”的基本方針，“創(chuàng)新驅動”和“人才為本”， 一前一后為企業(yè)轉型升級指明了成功路徑，就是以體制創(chuàng)新推動科技創(chuàng)新。從某種意義上說，輸入機制比輸入資金和技術更重要。組織創(chuàng)新、體制創(chuàng)新，說到底就是以心為本，讓每一位員工成為主角，激活組織的潛能，實現(xiàn)企業(yè)增長和員工幸福的雙贏。

當下我們的經營環(huán)境與上世紀日本企業(yè)面臨的局面很相似。京瓷集團創(chuàng)始人稻盛和夫就是在這種情況下，通過采用阿米巴經營模式，激活員工內心的“愿”，實現(xiàn)了50年持續(xù)盈利的經營奇跡，他一生創(chuàng)建了兩家世界500 強企業(yè)，被譽為經營之圣，并于 2010 年成功拯救破產的日航，作為航空業(yè)門外漢，在不到半年的時間內，就讓日航大幅度扭虧為盈，全世界都在關注其成功的手法是什么，他說是靠的是企業(yè)經營的兩個輪子：阿米巴經營模式和經營哲學。

【課程簡介】阿米巴模式是指將公司分成許多業(yè)務單元，就像一個個小公司那樣自我管理和自主經營，通過獨立核算、目標管理、授權經營、業(yè)績改善和公平分配等機制，對市場變化做出迅捷反應，非常適合當下國內企業(yè)經營的需求，受到國內企業(yè)的追捧。實施中很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)，稻盛的書讀了不少，卻不知如何落地；培訓課上了不少，如何實施仍是一頭霧水；有的落地初期有效，后期流于形式……。宗英濤老師結合10數(shù)年的培訓和咨詢經驗，著作了《阿米巴經營領先之道》一書，并注冊了版權課程【心法+干法】原點阿米巴經營體系，本課程涵蓋了阿米巴經營的道法術。

【培訓收益】

1、掌握導入阿米巴經營模式的實操步驟，避免導入中的誤區(qū)

2、掌握企業(yè)事業(yè)部、阿米巴組織的構建和管控

3、掌握用于小組織獨立核算使用的經營會計方法

4、掌握目標和策略的制定，用目標和績效倒逼經營能力的提升

5、通過“量化分權”避免經營權下放的風險，實現(xiàn)責任和權力的靈活統(tǒng)一

6、建立公平、公正的業(yè)績評價體系，用“賽馬”機制實現(xiàn)員工的“能上能下”

7、用稻盛和夫的成功方程式，制訂符合人性的激勵機制，實現(xiàn)收入的“能增能減”

8、掌握運用業(yè)績分析工具，實現(xiàn)降本增效，提高阿米巴單元的盈利水平

9、學習戰(zhàn)略降本增效的邏輯，實現(xiàn)企業(yè)“增人不增資、減人不減資”

【課程特色】遵循以中為體、洋為中用的原則，宗老師采用引導式授課，在系統(tǒng)研究日本阿米巴的基礎上，將西方管理思想和中國企業(yè)實踐相結合，突出課程的本土落地性，用親自輔導過的真實案例增強親切感。

【課程對象】董事長/總裁、總經理、部門經理等企業(yè)中高層管理人員。

【課程時間】12 小時（6小時/天）

【課程大綱】

第一天 課程綱要

第一篇 當下企業(yè)經營的時代特征

1.1為何今天的管理越來越累？

  1.1.1 管理人員當官不當家

  1.1.2 工作的驅動力就是弄好KPI

  1.1.3 以考代管，以罰代管

  1.1.4 錢發(fā)了，激情沒了

  1.1.5 不授權累死，授權氣死

1.2 經營和管理的區(qū)別？

1.2.1 何謂經營？何謂管理？

  1.2.2 諾基亞的失敗，是因為管理不好嗎？

  1.2.3 通用電氣可能要解體，誰應該為此負責

  1.2.4 用經營解決管理問題

1.3 能夠戰(zhàn)勝UVCA的只有速度

  1.3.1 企業(yè)更需要能“找米下鍋”的經營者

  1.3.2 阿米巴經營是一個生命體系

1.3.3阿米巴經營成功的六項驅動力

【案例分享】中石油集團為何集體學習阿米巴？

第二篇  什么是阿米巴經營的構造原理？

2.1 阿米巴經營模式的起源

 2.1.1 經營回到“小”時代

 2.1.2 任正非、張瑞敏、馬云和李書福的“經營偶像”

2.2 京瓷60年不虧損的秘密

 2.2.1 何謂“阿米巴”經營模式

 2.2.2 京瓷集團的組織架構

2.3 稻盛和夫的“成功方程式”

2.3.1 平凡人也能干大事的方程式

2.3.2 如何提升組織的能力

2.3.3 如何提高組織的熱情

2.3.4 如何統(tǒng)一員工的思維方式

2.3.5 珍珠要串起來賣才有價值

【案例分享】雜貨店的阿米巴經營

第三篇 怎樣打造激情四射的小組織？

3.1 企業(yè)管理的演變過程

  - 從“科學管理”到“價值共生”

3.2 企業(yè)組織的演變過程

- 從“直線職能型”到“網絡平臺型”

3.3 職能化組織的優(yōu)勢和劣勢

- 三大優(yōu)勢、四大劣勢

3.4 集團型公司的高層治理

3.4.1 總部創(chuàng)造價值的四種方式

3.4.2 母子公司管控的三種類型

3.5 組織轉型，阿米巴經營第一步

3.5.1 市場化組織建設從事業(yè)部開始

3.5.2 阿米巴組織建設的六個步驟 -123456

3.5.3 平臺型組織的構建原理(把組織架構圖倒過來看)

 - 自組織，小前端

 - 職能化，強中臺

 - 富生態(tài)，精后臺

3.6 授權經營和業(yè)績承諾

3.6.1 有效授權的5個條件

3.6.2 如何實現(xiàn)體系化授權：授得下，接得住，行得穩(wěn)

3.6.3 賽馬不相馬，升遷靠競爭

【案例學習】1. 中石化江西撫州石油公司的競聘機制；2. 四川吉香居食品公司的組織演變案例

【課堂互動練習】劃分本企業(yè)的阿米巴組織

第四篇 如何用數(shù)字激活人心？

4.1 財務會計的功能

4.2 財務會計不能用來做管理

  4.2.1 “財務會計”、“管理會計”與“經營會計”對比剖析

  4.2.2 財務會計和經營會計的生成過程

  4.2.3 為什么我們更需要經營會計？

  4.2.4 變動成本法和完全成本法

  4.2.5 調優(yōu)資產的路徑

4.3 經營會計報表的體系構造

  4.3.1 費用科目的分類

  4.3.2 邊界利益的重要性

  4.3.3 經營會計報表的實用功能

- 選擇開發(fā)項目中的成本核算

- 半成品是否需要深加工？

- 虧損產品是否停止生產？

- 是否接受虧損訂單？

- 零部件是自制還是外購？

- 最優(yōu)生產批量的決策

- 多種生產工藝的路線選擇

  4.3.4 用獨立核算培養(yǎng)經營意識和能力

  4.3.5 獨立核算是績效管理的起點

4.4 單位時間核算制

4.4.1單位時間核算的優(yōu)勢

- 上下同欲、同頻共振的核算指標

- 橫向可PK的賽馬指標

- 推倒部門墻，達成公司整體目標

4.4.2 如何選擇能做績效的指標？

【案例學習】寧波東力傳動項目：不是想不到，而是根本就沒想

【課堂互動練習】調優(yōu)本企業(yè)的資產

第二天 課程綱要

第五篇 如何讓組織的激情永續(xù)？  

5.1能力提升是經營的起點，也是終點

5.1.1目標未達成，誰應該負主要責任？

  5.1.2 業(yè)績提升是一個體系

  5.1.3 領導角色的改變：不是裁判，而是教練

  5.1.4 全價值鏈降本增效，而非單點突破

5.2中國選擇德魯克，日本選擇戴明

    5.2.1能夠推動企業(yè)發(fā)展的只有績效

    5.2.2 稻盛和夫：領導人的資質取決于目標

    5.2.3為何我們總感覺公司的目標訂得高？

  5.3年度經營目標體系的建立

5.3.1 目標是未來成果的預先呈現(xiàn)

5.3.2 年度經營計劃的制訂不是用+/-法

5.3.3 用左右腦思維制訂高目標

5.3.4 三維定三桿：三級目標體系

  5.4 績效管理不是績效考核

5.4.1驅動要素 vs 影響要素

5.4.2 盯住結果，驗證業(yè)績的抓手是什么？

5.4.3 PDCA落地的4Y原則

  5.5 阿米巴經營下的激勵體系

5.5.1激勵機制一覽圖 

5.5.2 需求層次和雙因素理論

5.5.3“一元激勵”和“二元激勵”

【案例分析】中石油天然氣江蘇公司的激勵機制

第六篇 大成靠謀，戰(zhàn)略降本增效

6.1 管理編制，提升生產力水平的核心

 6.1.1 防止政出多門，內部協(xié)同目標的方法

 6.1.2 預算管控的鐵律

 6.1.3 如何尋找挑戰(zhàn)目標：借假修真

6.2 大成靠謀，戰(zhàn)略降本增效

6.2.1 調優(yōu)產品，從賣產品到賣SBU

6.2.2 調優(yōu)客戶，平衡利潤和客戶滿意度

6.2.3 調優(yōu)流程，實現(xiàn)以顧客為中心

6.3 策略的起點是差距

6.3.1 尋找業(yè)績差距：四比三看

6.3.2 緊抓主要矛盾，確立戰(zhàn)略意圖

6.3.3 業(yè)績差距突破示意圖

6.4 成本削減三大類別

6.4.1 不必要成本的消減

6.4.2 與銷售額無關的成本削減

6.4.3 與銷售額相關的成本削減

6.4.4“加法經營”和“減法經營”

【案例分享】某制造業(yè)企業(yè)的降本示意圖

第七篇  用增量思維，挖掘更多利潤源

7.1 業(yè)績提升是個系統(tǒng)工程

7.2 四階段增長的驅動力

7.3企業(yè)基業(yè)長青的秘訣

7.4 三大增量結構

7.4 機會差距的突破策略

【案例分享】吉列公司如何突破機會差距？

第八篇  阿米巴經營的中國模式

8.1 阿米巴經營推進導航圖

8.2 阿米巴經營模式的適用性

8.3 阿米巴經營是機制變革

【案例分析】四川吉香居食品公司的阿米巴項目全展示