跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知

【課程背景】

華為公司從2000年就開(kāi)始海外拓展征途，直到2009年才鎖定了全球TOP50家海外集團(tuán)客戶，在近10年的拓展實(shí)踐過(guò)程中遇到了未曾遇到的難題。集團(tuán)大客戶遍布全球各個(gè)國(guó)家，成員企業(yè)眾多，控制關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，具有跨地域和跨行業(yè)的特征。

集團(tuán)客戶的采購(gòu)形式有統(tǒng)談、集采等多樣化形式，而實(shí)施又分不同地域，在不同時(shí)間段實(shí)施。傳統(tǒng)的點(diǎn)—線—面的營(yíng)銷模式和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)集團(tuán)客戶拓展的需求，營(yíng)銷模式從平面上升為多維立體的營(yíng)銷模式。而華為原有的海外組織架構(gòu)：代表處—地區(qū)部—片區(qū)—總部和海外跨國(guó)總經(jīng)理人才缺失已經(jīng)無(wú)法滿足對(duì)海外集團(tuán)大客戶立體拓展的需要。

如何保持對(duì)集團(tuán)大客戶的快速響應(yīng)，逐漸打破傳統(tǒng)營(yíng)銷模式、組織區(qū)域和產(chǎn)品界限，為海外集團(tuán)客戶提供整合的價(jià)值，是對(duì)華為在海外市場(chǎng)成長(zhǎng)的巨大考驗(yàn)，華為急需找到一種解決方案來(lái)滿足海外集團(tuán)客戶拓展和運(yùn)營(yíng)管理需求。

常興老師作為華為集團(tuán)客戶總經(jīng)理（KAM）項(xiàng)目組專家組成員，與項(xiàng)目組IBM專家共同借鑒華為國(guó)家代表（CGM）角色認(rèn)知項(xiàng)目組輸出成果，并從領(lǐng)導(dǎo)力突破、領(lǐng)導(dǎo)力自我認(rèn)知、跨文化管理、團(tuán)隊(duì)發(fā)展與績(jī)效管理、戰(zhàn)略愿景與執(zhí)行力、影響力、決策管理七個(gè)維度對(duì)現(xiàn)任的KAM職位的管理者進(jìn)行的360度測(cè)評(píng)，得出KAM各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)指標(biāo)的得分分析。確定KAM關(guān)鍵能力是什么？該項(xiàng)能力為什么重要？和主要影響的角色？進(jìn)行詳細(xì)的分析，借鑒華為目前CGM/KAM的典型經(jīng)驗(yàn)，與公司高層管理團(tuán)隊(duì)共同確定了KAM經(jīng)驗(yàn)發(fā)展的原則用于指導(dǎo)課程實(shí)踐。

即面向未來(lái)的KAM角色職責(zé)包括：業(yè)務(wù)背景由單一—多元化、管理單職能—多職能、貢獻(xiàn)收入—擔(dān)當(dāng)盈虧、前線—后方、突破拓展—成熟運(yùn)營(yíng)、正式授權(quán)—非正式授權(quán)六個(gè)反面。用于指導(dǎo)未來(lái)繼任計(jì)劃和人才任用的決策。項(xiàng)目組最終輸出迄今為止國(guó)內(nèi)第一個(gè)清晰、準(zhǔn)確描述了海外集團(tuán)客

戶總經(jīng)理KAM（S-T-R-O-B-E）角色模型。

【課程收益】

這是迄今為止國(guó)內(nèi)第一個(gè)如此清晰、準(zhǔn)確描述了跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色認(rèn)知的課程。課程凝聚華為公司海外拓展15年寶貴實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從：戰(zhàn)略思維、組織發(fā)展、協(xié)作影響力、跨文化融合、與客戶成為伙伴、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、商業(yè)敏感八個(gè)維度的關(guān)鍵能力全面系統(tǒng)的解析了海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色職責(zé)。課程體現(xiàn)了全球500強(qiáng)企業(yè)對(duì)海外營(yíng)銷組織的思考和觀點(diǎn)、總結(jié)提煉出海外集團(tuán)總經(jīng)理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對(duì)角色的能力經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)發(fā)展的需求，同時(shí)對(duì)跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)如何培養(yǎng)海外運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)和海外營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和管理人才發(fā)展的資源建設(shè)提出有價(jià)值的思考和探索。【學(xué)員對(duì)象】企業(yè)海外區(qū)域總經(jīng)理、企業(yè)CXO、國(guó)家總經(jīng)理、HR總經(jīng)理。

【課程時(shí)間】2天

【課程特色】

課程將呈現(xiàn)出豐富多彩的海外市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)和管理的寶貴真實(shí)案例。從V客戶戰(zhàn)略分析到匹配，英國(guó)客戶21世紀(jì)項(xiàng)目認(rèn)證、拉美T客戶組織關(guān)系建立、新加坡國(guó)家項(xiàng)目激烈競(jìng)爭(zhēng)、斯里蘭卡國(guó)家3G項(xiàng)目、印度顧問(wèn)式營(yíng)銷項(xiàng)目、華為慘敗澳洲A項(xiàng)目。課程塑造一個(gè)KAM的原型人物：吳迪，按照成長(zhǎng)的旅程，將吳迪在KAM崗位中所遇到在市場(chǎng)拓展、運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐中遇到的典型工作場(chǎng)景和挑戰(zhàn)分別做成五個(gè)場(chǎng)景的flash動(dòng)畫：場(chǎng)景一：其實(shí)你不懂我的心；場(chǎng)景二：姍姍來(lái)遲的提拔；場(chǎng)景三：搬不動(dòng)的救兵；場(chǎng)景四：令人頭痛的運(yùn)營(yíng)局面；場(chǎng)景五：錯(cuò)位的感覺(jué)；系統(tǒng)總結(jié)了華為全球市場(chǎng)拓展15年來(lái)的寶貴實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

通過(guò)教學(xué)、研討、演練和點(diǎn)評(píng)環(huán)節(jié)，提高了學(xué)員對(duì)華為KAM的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個(gè)角色的認(rèn)知，更好地思考所在企業(yè)的海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。透過(guò)學(xué)習(xí)可以梳理出本企業(yè)的海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。實(shí)現(xiàn)學(xué)員向KAM角色的轉(zhuǎn)變。

【培訓(xùn)方式】案例分析講授、分組研討、視頻學(xué)習(xí)、老師點(diǎn)評(píng)、角色扮演。

【課程大綱】

一、研討的旅程

1. KAM角色認(rèn)知研討？

情景案例：吳迪的故事？

2. 討論：分享案例的感受？

3. 成長(zhǎng)的啟示—轉(zhuǎn)身

4. 錄像：轉(zhuǎn)身

5. 卓越領(lǐng)導(dǎo)之路

6. 成功轉(zhuǎn)身的三要素？

二、什么是角色？

1. KAM應(yīng)該有哪些角色組成？

2. 請(qǐng)逐一描述這些角色？

3. KAM的角色：S-T-R-O-B-E模型

4. 研討：KAM與CGM角色的差異點(diǎn)有哪些？

5. 結(jié)論輸出：采用STROBE的結(jié)構(gòu)來(lái)傳遞對(duì)CGM/KAM角色的期望

三、首期班分享成果：

1. 未來(lái)CGM側(cè)重的能力

2. 未來(lái)KAM側(cè)重的能力

3. CGM/KAM的共同要求

四、角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

情景案例：其實(shí)你不懂我的心

1. 從吳迪所面臨的問(wèn)題中發(fā)現(xiàn)什么？

2. 談一談你對(duì)角色S的理解？

3. 角色S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

3.1. 理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略

3.2. 制定與公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略

3.3. 確保客戶群戰(zhàn)略的執(zhí)行

3.4. 建設(shè)客戶群戰(zhàn)略管理的長(zhǎng)效機(jī)制

五、解讀集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略

1. 深入理解客戶戰(zhàn)略？

2. 客戶戰(zhàn)略制定過(guò)程？

3. 如何解讀客戶戰(zhàn)略？

4. 客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？（結(jié)合STC客戶案例分析）

5. CxO（職位）常見(jiàn)關(guān)注話題有哪些？

六、解讀集團(tuán)客戶戰(zhàn)略方法

第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略

第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定

第三步：通過(guò)組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助

第四步：解讀客戶采購(gòu)和對(duì)供應(yīng)商的策略？

第五步：從組織架構(gòu)解讀客戶戰(zhàn)略？

第六步：客戶的股東價(jià)值分析？

第七步：解讀友商的戰(zhàn)略

案例分析：友商E的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

案例分析：友商NSN的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

七、理解公司的戰(zhàn)略

1. 行業(yè)形勢(shì)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)

2. 如何鞏固改善市場(chǎng)格局？

3. 戰(zhàn)略沙盤管理？

4. 聚焦價(jià)值市場(chǎng)？

5. 搶占制高點(diǎn)？

八、戰(zhàn)略匹配的工具方法

1. 戰(zhàn)略機(jī)會(huì)識(shí)別—望遠(yuǎn)境？

2. 區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤—放大鏡？

3. 案例分析：TI集團(tuán)客戶戰(zhàn)略規(guī)劃

4. 案例分析：CMCC戰(zhàn)略沙盤

九、戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)分析七維度

1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)

2. 對(duì)比分析法(案例)

3. 路標(biāo)對(duì)照方法

4. 雙贏分析法

5. 投資全景分析法

6. 格局和分額對(duì)比分析法

7. 機(jī)會(huì)點(diǎn)庫(kù)分析法

十、戰(zhàn)略執(zhí)行

1. 策略的統(tǒng)一性

2. 研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？

2.1. 有哪些常見(jiàn)的協(xié)同措施？

2.2. 當(dāng)戰(zhàn)略不一致時(shí)，如何解決沖突？

十一、建立戰(zhàn)略管理長(zhǎng)效機(jī)制

1. 麥肯錫7S模型

2. 業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力BLM模型

案例：VDF客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃

研討：S角色的經(jīng)驗(yàn)及誤區(qū)？

十二、角色T：跨區(qū)域高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者

情景案例：姍姍來(lái)遲的提拔

研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面做得如何？

分享：對(duì)角色T（跨區(qū)域高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)者）的理解。

十三、角色T：核心價(jià)值觀

華為公司核心價(jià)值觀包括？

如何結(jié)合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)華為核心價(jià)值觀？

十四、角色T：組織結(jié)構(gòu)

1. 建立客戶群組織結(jié)構(gòu)的三大原則

1.1. 與運(yùn)營(yíng)商組織結(jié)構(gòu)、決策模式匹配原則

1.2. 共同管理原則

1.3. 簡(jiǎn)單高效原則

2. MIC客戶組織結(jié)構(gòu)

3. MIC系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

4. Vodafone客戶組織結(jié)構(gòu)

5. Vodafone系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

6. 系統(tǒng)部分級(jí)管理原則

7. 系統(tǒng)部人力資源授權(quán)

8. 系統(tǒng)部?jī)r(jià)格和商務(wù)授權(quán)

9. 客戶決策模式的變化

十五、人才培養(yǎng)

研討：了解所在客戶群友商的人員結(jié)構(gòu)嗎？

1. 后備隊(duì)分布現(xiàn)狀

2. 系統(tǒng)部本地員工分布狀況

3. 企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的軟能力

4. 華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目架構(gòu)

5. 整合的人才管理和發(fā)展體系

6. ILD項(xiàng)目人才管理各模塊關(guān)系圖解

十六、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1. 建立溝通機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)氛圍

2. 跨文化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具

3. E公司MOTIVATION激勵(lì)機(jī)制

研討：如何建立跨區(qū)域、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)

十七、角色R：建設(shè)、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導(dǎo)者

情景案例：搬不動(dòng)的救兵

研討：吳笛在整合建設(shè)資源方面做得如何？

研討：對(duì)角色R（建設(shè)、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導(dǎo)者）的理解。

1. 資源的定義

2. 資源的屬性

3. 系統(tǒng)部在資源中會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？

4. IBM的大客戶資源共享機(jī)制

5. IBM大客戶MD的職責(zé)

6. 整合資源，響應(yīng)客戶需求

7. IBM培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“協(xié)作影響力”

8. IBM協(xié)作影響力的內(nèi)涵

9. 公司各業(yè)務(wù)部門對(duì)口支持客戶群的組織

10. 無(wú)授權(quán)下影響力的提升：實(shí)踐、再實(shí)踐

分享：你的故事

十八、角色O：客戶群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者

情景案例：令人頭痛的運(yùn)營(yíng)局面

分享：吳笛在運(yùn)營(yíng)管理方面做得如何？

研討：談?wù)勀銓?duì)角色O（客戶群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者）的理解。

1. 損益表：經(jīng)濟(jì)實(shí)體某特定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)成果

2. 損益表主要指標(biāo)比率、業(yè)務(wù)關(guān)系

3. 現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結(jié)果與原因

4. 系統(tǒng)部長(zhǎng)是客戶群整體運(yùn)營(yíng)結(jié)果的責(zé)任者

5. 系統(tǒng)部部長(zhǎng)應(yīng)該對(duì)哪些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)負(fù)責(zé)？

6. 系統(tǒng)部09年KPI建議

7. 人均效益考核指標(biāo)

十九：角色O：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

1. 客戶群細(xì)分：一般客戶、中堅(jiān)客戶、戰(zhàn)略客戶

2. 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)控

3. 遵守商業(yè)行為規(guī)范

4. 統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理——應(yīng)該包括??

5. 正確洞察客戶需求，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量

案例：案例1：T國(guó)C項(xiàng)目過(guò)度承諾遭遇霸王條款的苦果

二十：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)提升

案例：ET系統(tǒng)部案例分享

分享：系統(tǒng)部運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)分享

二十一：角色BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營(yíng)者

情景案例：錯(cuò)位的感覺(jué)

分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？

討論：

1.描述你對(duì)組織客戶關(guān)系和滿意度的理解

2.談?wù)勀銓?duì)角色BE的理解。

二十二：戰(zhàn)略合作伙伴

1. 以客戶為核心的商業(yè)環(huán)境

2. 市場(chǎng)發(fā)展不同階段攻防重點(diǎn)的變化

3. 客戶關(guān)系管理（平臺(tái)構(gòu)建）

4. 客戶關(guān)系管理（發(fā)展模型）

討論：

1、供應(yīng)商期望的待遇？

2、客戶期望的待遇？

5. 價(jià)值大客戶與戰(zhàn)略供應(yīng)商的匹配

案例：FT對(duì)供應(yīng)商需求

1.公司對(duì)FT需求

6. 戰(zhàn)略合作伙伴建立途徑

6.1.戰(zhàn)略對(duì)話

6.2.創(chuàng)新合作

6.3.聯(lián)合品牌營(yíng)銷

6.4.管理、文化、人才培訓(xùn)交流

二十三：客戶滿意度

1. 客戶期望管理;

2. 客戶感知管理;

3. 差距閉環(huán)管理；

大客戶在不同階段滿意度要點(diǎn)有不同

客戶滿意度都包括什么？

客戶滿意度管理總體架構(gòu)？

1. 客戶期望管理

2. 客戶感知管理

3. 客戶滿意度評(píng)估

客戶對(duì)Huawei的感知

為什么需要了解客戶感知？

二十四：品牌形象

1. 品牌戰(zhàn)略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

案例：VDF案例

分享：系統(tǒng)部戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)驗(yàn)分享

2. 商業(yè)成功三要素

2.1.品牌形象

2.2.客戶滿意度

2.3.戰(zhàn)略合作伙伴

二十五：回顧KAM角色:STROBE模型

1. 五個(gè)角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？

2. 向STROBE轉(zhuǎn)身的過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？

錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉(zhuǎn)身

五個(gè)角色之間要有協(xié)調(diào)性，轉(zhuǎn)身時(shí)要相互配合

討論：

1. 您所在的系統(tǒng)部處在哪個(gè)階段？

2. 每個(gè)組選一個(gè)發(fā)展時(shí)期（拓展期、成長(zhǎng)期、成熟期）進(jìn)行討論

3. 根據(jù)S-T-R-O-BE模型，在本階段，你轉(zhuǎn)身的重點(diǎn)是什么？

小結(jié)：KAM的職責(zé)、角色

1. KAM自評(píng)與班級(jí)平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析

2. KAM自評(píng)與他評(píng)在各維度（角色）的得分差異分析

3. 各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)得分柱狀圖

4. KAM業(yè)務(wù)活動(dòng)分析

我現(xiàn)在是這樣的，我可以怎么做？

1. 閱讀您的360度調(diào)查報(bào)告

2. 制定您的行動(dòng)計(jì)劃

3. 定期Review：

二十六：在崗實(shí)踐：PARR

1. Prepare(準(zhǔn)備階段)

2. Act(執(zhí)行階段)

【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營(yíng)、管理與實(shí)踐——跨國(guó)國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

3. Reflect(反思階段)

4. Review(回顧階段)

行動(dòng)實(shí)踐要求：系統(tǒng)部“鐵三角”組織研討

案例：STC系統(tǒng)部運(yùn)作研討總結(jié)

AM/GMZone:您的學(xué)習(xí)專區(qū)

回顧：CGM/KAM角色要點(diǎn)

二十七：課程總結(jié)

1. 案例的故事

2. 成長(zhǎng)的啟示

3. 我應(yīng)該是怎樣的？

4. 原來(lái)我是這樣的！

5. 如何轉(zhuǎn)身？

6. 課程總結(jié)

二十八：對(duì)集團(tuán)客戶總經(jīng)理的寄語(yǔ)

1. 轉(zhuǎn)身是新的挑戰(zhàn)

2. 轉(zhuǎn)身從自我認(rèn)知開(kāi)始

3. 轉(zhuǎn)身是相互學(xué)習(xí)與分享

4. 轉(zhuǎn)身是收獲的過(guò)程

轉(zhuǎn)身是你我共同的旅程。（完）