世通、安然的陰云還未散去，又驚爆出帕瑪拉特會計丑聞。人們不禁要問：這些企業(yè)的CFO都在干什么？難道他們注定要與CEO串謀，一起欺騙投資者？正如這個初春季節(jié)，乍暖還寒。

   日前，意大利帕瑪拉特公司的會計丑聞再一次震驚世人，公司CFO（財務(wù)總監(jiān)）索爾達托竟是這宗丑聞的創(chuàng)意者，和老板坦齊串通一氣欺騙投資者。此前美國一系列的財務(wù)丑聞也都跟企業(yè)的CFO扯上了干系，甚至牢獄之災(zāi)。美國知名雜志《首席財務(wù)官》所做的調(diào)查顯示：大約17%的受調(diào)查者表示在過去5年間，他們的老板都曾要求他們至少對公司的財務(wù)報表進行過一次修改。

  事實上，其他CFO也正面臨著類似的從業(yè)壓力。CFO們的境遇并不像他們所擁有的光環(huán)那樣燦爛奪目，在很多時候往往會陷于苦惱和尷尬的境地。面對老板的非分要求，CFO們應(yīng)該怎么辦？是屈從于老板，對企業(yè)員工的生計負責，同時保住自己的位置和不菲的收入？還是立即回絕這種非分的要求，對自己的職業(yè)負責？如果是后者，還能得到老板的諒解和理解嗎？〖受傷的為何總是CFO？〗一名現(xiàn)代意義上的企業(yè)CFO，絕不能只是一個會計或傳統(tǒng)的賬房先生，而是公司戰(zhàn)略方向的發(fā)現(xiàn)者和參與者。

  他們要從經(jīng)濟的角度對公司的發(fā)展提出分析和建議；他們經(jīng)常分析企業(yè)存在的缺陷、漏洞和風險，是企業(yè)日常經(jīng)營行為的監(jiān)督者，是企業(yè)風險的控制者；同時還是企業(yè)利潤或價值的創(chuàng)造者；是企業(yè)預(yù)算體系的設(shè)計者和執(zhí)行者。看來，無論從戰(zhàn)略還是管理制度本身，到整個企業(yè)的執(zhí)行都離不開財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)甚至堪稱“二把手”。

   如果是一家上市公司，公司的CFO就得迎接重大的挑戰(zhàn)：“管理”盈利狀況，使之呈現(xiàn)出持續(xù)而且穩(wěn)定的增長勢頭，以博取投資者的歡心。投資者對于那些未能達到預(yù)期收入目標的公司是異常冷酷的，而股票價格的下跌對那些可以行使股票期權(quán)及年薪制的管理者來說，無異于一場災(zāi)難，包括CFO自己。在這種激勵機制下，CFO和CEO一樣，都希望把財務(wù)報告編制得更美麗一些。即使你不是一家上市公司，不需要精心設(shè)計財務(wù)報告，CEO和CFO的關(guān)系也照樣密切得很，CFO通常都由CEO任命。CEO顯然也希望CFO跟他是一心。否則，完全可以讓他卷鋪蓋走人，反正對這個肥缺垂涎三尺的人多得是。因此當CEO與CFO訴求不一致時，就只有兩種選擇：要么完全按他的意思辦，求得暫時平安，待到東窗事發(fā)，再身陷囹圄；要么做一個正直的CFO，但后果就是在瞬間失去很多，甚至是飯碗。

   真是一個兩難的選擇！難怪一些做假企業(yè)的CFO們面對法官的質(zhì)詢時一臉的無辜：我是受人指使的，為什么受傷的總是我？還有第三條路嗎？除了順從和對立之外，難道就沒有另一條路嗎？就不能做一個正直CFO的同時，也獲得老板的器重嗎？答案其實是肯定的。

    第一，你有權(quán)選擇一個有遠見的老板大北農(nóng)集團CFO薛素文認為：“一個要想長期生存的企業(yè)不大可能在賬務(wù)上做違背規(guī)則的文章，因為這不僅是個人和公司法律或職業(yè)風險的問題，同時還大大增加了公司的財務(wù)管理成本。因為賬務(wù)除了被用作審計憑證之外，同時還被（而且是越來越多的）用來做經(jīng)營分析。試想一份為達到某種目的而被改得面目全非的賬本，對經(jīng)營分析還有什么意義？如果一個老板對這些都認識不清楚的話，你根本沒有給他賣命的必要。”先聲藥業(yè)財務(wù)經(jīng)理鄭宏也認為：“一個有遠見的老板是不會用非法的方式辦事的，如果靠這種方式來發(fā)展企業(yè)，這個企業(yè)也是注定沒什么前途的，我也沒必要怕得罪老板，更沒必要為他冒險。”

    第二，做一個精通業(yè)務(wù)的CFO你完全可以用你的知識、你的戰(zhàn)略眼光為老板出謀劃策，把企業(yè)的風險降到最低程度，而不必用作假來飲鴆止渴。亞信CFO韓穎加入后，不僅公司的融資成本大大降低，而且財務(wù)狀況逐漸好轉(zhuǎn)。她說：“CFO就像是一個醫(yī)生，他可能會告訴你：‘你得了癌癥’，但是他同時也會說：‘我能夠治好你’。如果醫(yī)生只告訴你病癥，而他沒有辦法治療你，那么這個醫(yī)生也是沒有價值的。CFO的意義就在于他能夠糾正你，保障你健康的未來，而不是我們傳統(tǒng)意義里的賬房先生，總是會說‘是……’，而沒有建議方案。”聯(lián)想投資公司CFO王能光認為：“作為企業(yè)的CFO，每日 必須為老板考慮風險控制方面的事情，考慮如何提高效率和降低成本，考慮業(yè)務(wù)發(fā)展方面與資源相關(guān)的方面。”那么試想一下，如果你是很超前的和合格的CFO，如果你在業(yè)務(wù)方面游刃有余的話，那么企業(yè)的財務(wù)狀況將大有改觀。老板高興，員工歡喜，假賬還用得著嗎？

   第三，學會借助外力如果你的公司有完善的治理結(jié)構(gòu)，那你就完全不必擔心。正像柯達公司CFO畢盛所說：“當CEO提出做假賬這一要求時，我會覺得處理起來很簡單，就是向他說：‘我不干。’同時我會向董事會，特別是董事會下屬的審計委員會報告，他們是一個獨立的機構(gòu)。當他們看到我的報告之后，那個被‘炒魷魚’的人可能不是我，而是我的CEO。我是公司的最后一堵防火墻，當然，我也有一個安全門，就是審計委員會。“美國有一個諺語：‘一只手銬是銬四只手的’，寓意是上市公司財務(wù)報表的真實性要由CEO和CFO同時簽署并承擔責任。我一輩子也不愿意戴手銬，因此我會毫不猶豫地向假賬說‘不’。”如何說“不”更有效？盡管與CEO同流合污的CFO不乏其人，但還是有更多的CFO忠實于財務(wù)事實。但如何才能做到既堅持了正義又保證了自身的安全和利益呢？如果經(jīng)過溝通依然未果的話，某企業(yè)CFO的做法是：要先按老板的意見進行，之中要找合適的時間再與老板不斷地交流，陳述自己的看法。

  這期間也常常由于自己對業(yè)務(wù)的認識加深，提出的意見更全面，也更有說服力，或者自己調(diào)整了看法。這樣有利于日后的工作。另外，也可以通過利用外界的力量（比如更有資歷的人），來與老板溝通，獲得最好的效果?？傊?，是使老板對運作財務(wù)方面更了解，決策更正確，所以也就不介意是否接受的是我們的意見還是他人的意見。達到最好的效果是目的。韓穎也認為：由于市場變化無常，CFO提供給總裁們的信息很可能有些是總裁所不能接受的，不愛聽的。怎么辦？她從女兒那邊得到了一些啟發(fā)：“有一次她征詢我一件事，我問她：‘你為什么不早一點兒說？’她說：‘要等媽媽心情好的時候。’在非常親密的關(guān)系里尚且要如此，那么在企業(yè)溝通中不是更需要嗎？所以，要選擇在他可以接受的場合，適時地告訴對方答案：1加1就是等于2。如果違背這樣的規(guī)則，資本市場就會懲罰你。”

  看來，當CFO面對很多方面的誘惑和壓力時，什么才是最重要的，自然不用多言。有一句話說：“當你說一句謊言時，就要用100句謊言去支撐它。”而作假賬要付出的，顯然不只是一句謊言，因此我們要做的反而更簡單。但關(guān)鍵是：處理問題的態(tài)度和方式。CFO如何“管理”老板？財務(wù)經(jīng)理的“功力”，絕不僅僅在于年終那左右為難的一“賬”。其實關(guān)鍵還在日常，你的功夫下到了沒有。

  作為老板的下級，從事的工作又是多數(shù)老板所不熟知的領(lǐng)域，同時卻掌握著公司的生存命脈……一聽就讓人頭大，但這是現(xiàn)實。財務(wù)經(jīng)理們要想使自己的工作卓有成效，就必須學會向上管理，也就是“管理”你的老板。通過花一定的時間和精力“管理”好老板，并在與老板的博弈過程中取得老板與自己的利益最大化?！枷纫私馑揭?ldquo;管理”老板，首先就要了解他。了解他的目標，了解他的優(yōu)缺點。

   老板的目標就是公司的目標，有時這種目標真的與冠冕堂皇的對外宣傳有所不同，但你卻首先必須了解，才能幫助他正確地決策。他的長處、短處在哪里？他的工作方式是什么？他希望別人的工作方式是什么？有了這些基本的了解，同老板打交道時你就不會是一頭霧水、不知所措了。進而你還可以因勢利導，與老板相互取長補短，從而避免沖突、誤解和問題的發(fā)生。

   王能光認為：要想了解自己的老板，還必須經(jīng)過站位的轉(zhuǎn)變，不要認為自己是一個助手，是一個參謀，要轉(zhuǎn)變到自己“就是”老板，這樣就可以體會到自己需要的東西。要將財務(wù)專業(yè)的話語轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ǖ暮唵蔚脑捳Z表述，要讓自己學大家的語言，而不是相反。“其實你和老板之間一般不會有本質(zhì)的對立，如果存在不一致，其根源大多數(shù)存在于雙方對問題的視角不一致。在這種情況下，解決矛盾最好的辦法是學會角色互換，了解對方，多從對方的角度理解問題，找出區(qū)別點和共同點，這樣往往會找到解決問題的途徑。”他說。確實，不要以為老板知道的跟你一樣多，因為你才是專業(yè)人員。

   你要做的是，假設(shè)他有了解的能力，進而教會他。薛素文就經(jīng)常能夠把財務(wù)報表“翻譯”成圖表，再用老板們經(jīng)常用的管理或經(jīng)濟詞匯（而不是會計用語），甚至是通俗的語言表達出來。這樣老板就能非常清楚地了解公司的財務(wù)情況，自然也非常支持你。

    〖用“報告”幫助他〗現(xiàn)在企業(yè)的管理者不但要從財務(wù)人員那里獲得關(guān)于企業(yè)損益或資產(chǎn)負債平衡等方面的信息，同時還需要財務(wù)人員提供企業(yè)管理水平、資源利用或風險控制等方面的信息，這就要求財務(wù)人員向老板提供的是財務(wù)報告，而不是財務(wù)報表。所以財務(wù)經(jīng)理在給老板提供的每一份報告中，一定要有中心思想，即要抓住核心，哪怕是要提交一份規(guī)范的資產(chǎn)負債表，也得把負債表中涉及的每個數(shù)字后面的“實質(zhì)”表述清楚，比如：我們把負債表的“中心思想”定位在“風險預(yù)警”上，如果沒有一份關(guān)于存貨或應(yīng)收款安全程度的輔助信息，則是一份不完整的報告。如果準備充分，報告完整，你才有足夠的說服力讓老板按你的想法決策。除此之外，還應(yīng)提醒老板：上次討論了什么、目標是什么，并提醒他過去因為議而未決造成哪些問題。幫助老板做決策，還應(yīng)該告訴老板：你希望他做什么，哪些項目最需要他的協(xié)助。此外，你還應(yīng)扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標準；提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影像來幫助他快速進入情況。

    〖用你的理念影響他〗韓穎在1998年剛上任時，為了籌備公司上市，策劃了一個對公司管理層的模擬學習 。用的是瑞典的一個精典學習 模具，具體來說就是分別建立6個相同的亞信——賬面的現(xiàn)金、手中的產(chǎn)品、員工的數(shù)量、占有的市場份額都相同，讓亞信的主要管理者每個人帶一支隊伍，在3天的過程中模擬10年的經(jīng)營周期。最后，6個虛擬亞信中，有1家公司上市，3家破產(chǎn)，還有兩家半死不活，而這一切完全依賴于6個亞信決策者的管理。這3天的學習 ，讓當時的亞信管理層明白了做事業(yè)與做生意的根本區(qū)別，以及上市公司應(yīng)該是什么樣。所以，后來做企業(yè)預(yù)算、確定企業(yè)戰(zhàn)略方針時，所有的經(jīng)理都非常配合。韓穎的事例告訴人們的是：做一個好的CFO，僅僅自己優(yōu)秀是不夠的，還需要你的老板和員工能夠分享你的理念。其實，“管理”好老板的目的，就是要在雙方建立起一種相互信任、相互尊重、相互依賴的積極、健康的工作關(guān)系。這是建立一種既能適合自己、又能適合老板的工作方式的過程。下屬在不斷協(xié)助老板的同時，也不斷得到老板的支持，以實現(xiàn)雙方關(guān)系的良性發(fā)展。當你真正開始“管理”老板時，你會發(fā)現(xiàn)你是作為一個伙伴而不是下屬在進行工作。作為伙伴，老板會給你更多的責任，這些責任將使你事業(yè)進步，并在工作中獲得更多的滿足感。試試看，你將會從有效處理與老板關(guān)系中獲得滿意的結(jié)果。