認為可靠的經(jīng)濟復蘇正在世界各地形成的樂觀情緒不斷高漲，但是，在一段時期內，仍然需要把在最近這次經(jīng)濟衰退中如此流行的削減成本當作一項戰(zhàn)略優(yōu)先任務。事實上，從2月份到4月份，盡管在這段時間里，大家對經(jīng)濟的信心有所增強，但表示在未來12個月中將采取措施降低運營成本的高管數(shù)量仍有明顯增加。不過，任何企業(yè)在經(jīng)濟衰退期間在削減成本上所取得的成功，都將隨著時間的推移而遭到侵蝕。許多高管預計，在最近這次經(jīng)濟衰退中被削減的成本將有一部分在12～18個月內會卷土重來——而且，以前的研究也發(fā)現(xiàn)，在3年以后，僅有10％的削減成本計劃仍在持續(xù)取得成果。

　　在經(jīng)濟低迷期的頭幾個月啟動的任何削減成本計劃都已開始失效——而在當時，節(jié)約開支是為增長籌資的最有用的措施。事實證明，銷售、管理和一般成本（SG&A）特別難以削減。盡管在過去十年中，生產(chǎn)效率的提高使標準普爾500企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本（COGS）平均降低了約250個基點，但其管理成本（SG&A）卻一直保持在大致相同的水平上（圖表1）。

　　

　　持續(xù)削減成本為何如此困難？在大多數(shù)情況下，這是因為削減成本計劃并未解決推動成本高企的真正原因，或者只是因為隨著時間的推移，保持長期削減成本的難度太大。有時候，管理者對自己企業(yè)的運營狀況缺乏足夠深入的了解，難以制定有效的削減成本目標。在危機之中，他們去尋找容易獲得的比較基準（如類似的企業(yè)實現(xiàn)了什么樣的目標），而不是花時間進行自下而上的調查研究，了解哪些成本可以——而且應該——削減。在另一些情況下，個別業(yè)務單元負責人試圖實現(xiàn)一些指標嚴苛的、從長期來看不切實際的削減成本目標，例如對增加價值或損害價值的部門不加區(qū)別地一刀切，要求全面削減成本。在其他一些情況下，管理者采用不準確或不完整的數(shù)據(jù)來跟蹤成本，從而錯失了重要的機會，并打亂了確保各負其責的努力。

　　盡管并沒有一種“萬應靈藥”能確保成本管理計劃持續(xù)有效，但那些跨業(yè)務單元的大型企業(yè)組織通過改進責任的分配、重視如何削減成本、建立與企業(yè)戰(zhàn)略的清晰聯(lián)系，以及將削減成本作為一項長期性工作來對待，就可以為自己創(chuàng)造更好的機會。

　　在恰當?shù)膶蛹壌_定責任

　　很少有人會否認，控制成本的努力要獲得成功，高管層的支持是必不可少的。尤其是與此相關的首席執(zhí)行官和首席財務官，他們可以幫助調停解決這些削減成本措施固有的政治特性，并提供至關重要的能量和動力。然而，根據(jù)我們的經(jīng)驗，光有高管人員本身的參與是不夠的——尤其是在經(jīng)濟增長期，在此期間，他們的注意力自然而然就會轉向其他一些舉措。

　　與此相反，大多數(shù)成本創(chuàng)新都出現(xiàn)在非?，嵓殹⒎浅嶋H的層面上。以這種方式分解成本，可以幫助管理者找出要為高成本負責的特定群體或個人，并確定和迅速處理管理不善的財務開支。以一家跨國高科技公司的成本削減計劃為例。最初，對于哪些人應為哪些成本負責，首席財務官幾乎沒有可據(jù)此采取行動的信息。只有基于產(chǎn)品的業(yè)務單元才需要報告損益（P&L）情況，即使地區(qū)銷售單元的成本比業(yè)務單元更高，也是如此。由于缺乏詳細的資料，使為總的成本削減量具體確定責任變得非常困難。例如，如果一個業(yè)務單元的貨運成本逐年上升，就很難確定這是因為工廠的貨運方式造成的，還是銷售組織在將第三方零件交付給客戶時所產(chǎn)生的成本。

　　為了解決這些問題，該公司重新定義了其收集和報告信息的方式，以確保將成本分解到100個組織單元中的每一個。這種方法幫助管理者快速確定了總部的兩個部門和一個銷售組織應為成本的大量增加負責。同時，管理者還提出了一個控制今后成本的計劃。除了其他事項以外，該計劃將削減成本的責任分配到了該公司60多個獨立的組織單元。這種方法可以確保由決策者來控制成本，他們能夠確保成本管理不會對業(yè)務造成損害。

　　很重要的一點是，讓那些從事諸如六西格瑪改進工作等計劃的流程規(guī)劃人員來管理成本削減計劃，通常是一種錯誤的選擇。一般來說，他們既缺乏令人滿意的專業(yè)知識，又缺少在多個領域進行困難的折衷取舍的權力，這往往需要了解成本源于何處的更詳盡的知識，以及對哪些成本需要削減做出敏銳的主觀判斷的能力。只有處在這種層級的某些人員（比如說，一位銷售經(jīng)理）具有這種詳盡的知識，并有權決定是否確有必要親自前往參加一個客戶會議，同時通過視頻會議系統(tǒng)主持另一個會議。這種精明的削減成本措施更有可能長久持續(xù)下去，因為對負責的人員可以通過適當?shù)募畲胧ㄈ缤瑫r考慮成本和業(yè)務績效的業(yè)績評估）來施行問責制。

　　重視如何削減成本，而不僅僅是削減多少成本

　　成本削減計劃往往會隨著時間的推移而失效，因為高管層是帶著董事會的成本削減目標（“我們希望節(jié)省多少錢？”）來啟動這項工作的，然后將如何達到這些目標的決策權交給單個的一線經(jīng)理。這種前提假設是，他們對自己特定的業(yè)務領域有更詳盡的了解，并將采取正確的行動來控制成本。雖然在某些情況下，這種假設沒錯，但我們也看到，在太多的情況下，為了達到或實現(xiàn)一個數(shù)字目標，人們做出錯誤的決策，例如，推遲關鍵性投資，將成本從一個會計類別轉移到另一個會計類別，乃至以一種直接損害創(chuàng)收的方式來削減成本。顯然，這種削減成本的好處很可能是虛幻而短暫的，有時甚至會損害長期價值創(chuàng)造。

　　一種更持久的方法包括改變人們考慮成本的思維方式，例如，通過制定新的政策和程序，然后建立所希望的行為模式。比方說，如果一家公司宣布了一項新的差旅政策，高層管理人員就需要制定出他們自己的行為基調——例如，通過積極利用視頻會議，替代出差旅行，或者取消為代表親自出席的會議提供餐飲服務。即使是一些簡單的小事，如不再為午餐會議提供三明治，也可以成為一種行為模式的一部分，它預示著真正而持久的變革。由于當經(jīng)濟再次回升時，在這種行為模式上的倒退會發(fā)出反面信息，因此，管理者應該只建立他們打算長久堅持下去的削減成本模式。如果他們知道，自己最終會恢復為代表親自出席的會議提供餐飲的做法，那么，從一開始就最好不要取消這種做法。

　　關于參照基準問題。某些衡量指標的外部基準值可能難以獲得，但一些能夠獲得的指標——如差旅費用——使管理者可以對不同業(yè)務單元的表現(xiàn)進行比較，并確定存在的真實差距，以及可能與該組織的總體戰(zhàn)略不一致的折衷辦法。企業(yè)內部的參照對比更容易實現(xiàn)，并能提供大量洞見，尤其是因為，與由外部基準指標體現(xiàn)的不同企業(yè)之間的差距相比，管理者更容易理解自己企業(yè)中各組織單元之間的差距，并對其進行調整。

　　一家跨國生產(chǎn)資料制造商將這兩種比較方式結合起來，分析了財務開支的主要類別，并制定了基于內部和外部基準的削減開支目標。采用外部基準來評估差旅開支時，管理者發(fā)現(xiàn)，該公司的差旅費用高于任何一家同行企業(yè)——無論是員工人均差旅成本，還是差旅費占公司收入的百分比，都是如此（圖表2）。后來，他們設定了一個削減差旅開支的積極目標——并且為了使節(jié)支努力長期化，還制定了有關預訂酒店和機票的新的差旅政策。通過研究各分支組織（如各個部門、業(yè)務單元或地區(qū)運營機構）的內部基準，管理者還確定了哪些高管需要對其下屬組織更好地進行差旅政策教育。此外，他們還通過每月跟蹤了解每個單位的差旅開支情況，衡量其合規(guī)性，從而增強了各個單位的責任感，并鼓勵表現(xiàn)不佳的單位更積極主動地管理自己的差旅成本。隨著各分支單元共享這些最佳做法，這種努力改變了整個組織的差旅行為模式。

　　

　　不要讓損益表的會計數(shù)據(jù)妨礙削減成本

　　首席財務官經(jīng)常通過跟蹤自己公司損益表中的會計數(shù)據(jù)，來管理削減成本工作。在危機期間，如果無法獲得其他數(shù)據(jù)，這些會計數(shù)據(jù)可以成為一個有益的出發(fā)點。但是，從長期來看，一些類型的損益數(shù)據(jù)，如總的銷售、管理和一般成本（SG&A），并不能提供按業(yè)務單元分類的洞見，而這種洞見有助于將成本（比如說差旅開支）的削減重點放在那些最能減少開支的單位和部門上。

　　遺憾的是，很少有企業(yè)擁有能在更精細的層面上跟蹤成本所需要的各種系統(tǒng)——而且，它們在建立這些系統(tǒng)時面臨許多挑戰(zhàn)。多數(shù)據(jù)系統(tǒng)可能很難對來自不同地區(qū)的數(shù)據(jù)進行匯總和比較。對于不同的業(yè)務或時段采用的會計實務不一致，可能會導致實際成本被嚴重扭曲。組織結構的變革（作為收購、資產(chǎn)剝離，乃至改變間接成本分配方式的結果）可能同樣會扭曲對成本的跟蹤結果。最后，在基準線或跟蹤期間的一次性開支都有可能成為偏離計劃的借口。其結果是，業(yè)務經(jīng)理或職能部門經(jīng)理經(jīng)常會利用數(shù)據(jù)問題來轉移對他們缺乏進展的注意力。

　　事實上，一家醫(yī)療產(chǎn)品企業(yè)在其成本變革 的初始階段，同時經(jīng)歷了所有這些問題。業(yè)務單元負責人反對說，來自中心財務數(shù)據(jù)庫的成本跟蹤數(shù)字因為不同的系數(shù)而存在缺陷。其結果是，該公司在其變革 計劃的最初幾個月無法削減成本，而且討論主要集中在數(shù)據(jù)的完整性，而不是可能采取的舉措上。

　　為了解決這一問題，企業(yè)必須相當詳盡地持續(xù)跟蹤隱藏在損益表后面的一些開支，以識別那些表現(xiàn)不佳的領域，而不用再擔心正式會計報告中的成本數(shù)據(jù)。確定、衡量和控制最重要的成本驅動要素要比去琢磨如何簿記和報告所節(jié)省的開支更重要。為了以必需的精細水平管理成本，上述公司的首席財務官允許每個業(yè)務單元負責人和審計官能全面訪問一個與正式損益表相連的中心成本數(shù)據(jù)庫。每個審計官都會收到一個標準化的模板，用于記錄會影響基準線的任何調整，以及確切的數(shù)額、期限和沖銷調整。然后，該首席財務官將這些數(shù)據(jù)匯總成一個簡單的成本跟蹤報告，并與所有相關人員共享。

　　兩個月后，增加的透明度消除了所有對數(shù)據(jù)的爭議——并且在短短6個月中，該組織就實現(xiàn)了其全年的削減成本目標。由此獲得的兩個“副產(chǎn)品”是，增進了企業(yè)內部會計制度的標準化，并大幅削減了過去錯誤歸類在“其他費用”中的幾類成本。通過正確獲取數(shù)據(jù)，以及快速消除對數(shù)據(jù)完整性的疑慮，該組織大大簡化了成本報告工作，使長期持續(xù)實施成本削減計劃變得更容易。

　　明確闡述成本管理與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系

　　戰(zhàn)略必須引領成本削減工作，而不是與此相反。削減成本的目的不能僅僅為了實現(xiàn)財務目標。事實上， 在2009年11月的一次調查中，那些為在最近的低迷時期采取了一種全面緊縮方法來削減成本的企業(yè)工作的受訪者懷疑，削減成本工作是否具有可持續(xù)性。而那些預測在未來18個月中，削減成本工作能夠持續(xù)下去的受訪者更有可能表示，自己的企業(yè)選擇了一種具有針對性的方法。

　　然而，根據(jù)我們的觀察，許多企業(yè)并未將削減成本的措施與更廣泛的戰(zhàn)略規(guī)劃明確聯(lián)系起來。結果是，削減成本目標的設定使每個業(yè)務單元都完成“自己公平的份額”——它使業(yè)績優(yōu)異的業(yè)務單元極度缺乏投資于有價值增長所需的資源，而那些業(yè)績不佳的業(yè)務單元卻只產(chǎn)生了少得可憐的效益改進。此外，在某個業(yè)務領域采取的措施往往會在無意中為整個公司帶來不利的后果。例如，一家全球性低技術醫(yī)療設備公司在工廠一級著手削減生產(chǎn)和產(chǎn)品成本的工作，而沒有考慮來自銷售和市場營銷團隊的意見或客戶洞見。在制造業(yè)負責削減成本工作的領導人幾乎都會生產(chǎn)幾種有缺陷的產(chǎn)品，因為他們并不清楚客戶是如何使用這些產(chǎn)品的。結果，這種工作會造成客戶和市場份額的丟失。

　　為了通過削減成本而創(chuàng)造價值，管理者需要了解分配運營開支（如銷售成本和研發(fā)費用）的最佳方式。為此，他們必須在盡可能詳盡的水平上，了解投資資本回報率（ROIC）和企業(yè)參與競爭市場的增長情況。對照各業(yè)務單元和地區(qū)機構測算成本，將會揭示出削減成本的機會，以及該企業(yè)應該在哪些領域增加投資，以充分利用增長機會，或在具有高投資回報率的業(yè)務中“加倍下注”。例如，在一家高科技企業(yè)，通過按產(chǎn)品類別對研發(fā)開支進行精細測算，甄別出了某些業(yè)務，盡管其技術日趨老化，增長前景暗淡，但仍在繼續(xù)接受研發(fā)和營銷投資。顯然，這些低投資回報率的業(yè)務不能保證成為一種高水平的新資源。由于企業(yè)能在非常細微的層面上測算成本，管理層可以將投資轉移到增長性好的業(yè)務單元。

　　有了這些洞見，管理者還能提供削減成本將如何使企業(yè)更強大的可靠信息——這種信息可以減少對削減成本的短期阻力，甚至激發(fā)組織支持這項工作。此外，一旦這些做法被納入該企業(yè)的標準運營規(guī)范中，降低成本將成為保持企業(yè)長期健康的戰(zhàn)略中更持久的一部分。

　　將成本管理當作一項經(jīng)常性工作

　　大多數(shù)企業(yè)都將成本管理當作一項由管理短期利潤目標的需要所驅動的一次性工作——而且由于首席執(zhí)行官或首席財務官持續(xù)不斷地施加壓力，這些工作有一些在短期內確實相當成功。然而，一旦這種壓力消失，這種草率的削減成本活動通常就會走回頭路，并且很少能引起成本結構的可持續(xù)變化。根據(jù)我們的經(jīng)驗，其原因在于，一次性工作不需要進行內部能力建設。

　　一種更好的方法，是利用最初的成本削減計劃作為一個契機，建立起成本管理能力，而不是僅僅為了降低成本。成本管理計劃需要將削減成本舉措的時間范圍設定為2～3年，而不是將其作為時間范圍僅1年的臨時性工作。此外，按照其本質，有效的成本管理計劃應包括應對不斷變化的商業(yè)環(huán)境的計劃——例如，通過對活動水平的變化或競爭驅動要素（或同時對兩者）進行調整。

　　在這家跨國制造企業(yè)的案例中，作為削減成本舉措的一部分而引入的許多流程，已成為持續(xù)成本管理的基礎。財務和會計團隊創(chuàng)建了一個能夠詳盡而準確地監(jiān)測成本的系統(tǒng)，以前還從來沒有如此高水平的系統(tǒng)。管理者鼓勵在財會部門、業(yè)務單元和職能團隊（如IT）之間進行更多溝通。通過更好的溝通，發(fā)現(xiàn)在會計慣例中存在不一致之處。績效管理體系和激勵機制的變革進一步完善了成本管理的方法。采購經(jīng)理們清楚地找到了易出現(xiàn)浪費的領域，并且可以從成本結構中持續(xù)不斷地消除這種浪費。這項工作進行到第三個財季結束時，制定和審核通過了貫穿下一財年的、建立和保持削減成本舉措的詳細計劃。這些計劃和做法使該公司能夠以長遠的眼光來管理成本。

　　如果企業(yè)希望以一種可持續(xù)的方式削減或控制成本，它們就必須改進自己的流程和提高自己的能力。反思一些在成本管理中常見的做法，應當有助于實現(xiàn)這一目標。特別是獲得對產(chǎn)生成本的領域更精細化的認識，應該是任何成功的成本管理計劃的核心部分。