隨著對管理的要求不斷提高，很多集團(tuán)型企業(yè)已不滿足于僅在會(huì)計(jì)期末的數(shù)據(jù)集中查詢，而要求實(shí)時(shí)的信息查詢與處理，并且要求在新的技術(shù)平臺(tái)上能實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，解決了這一要求在技術(shù)上的瓶頸，一些IT軟件提供商也提出對傳統(tǒng)的處理流程進(jìn)行修訂，提出由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會(huì)計(jì)賬簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一結(jié)賬、編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這就是集中財(cái)務(wù)管理的思想。

〖分散財(cái)務(wù)管理有什么缺陷？〗

傳統(tǒng)的分散型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程為：企業(yè)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書面報(bào)表。企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè)——會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，“分散”式的財(cái)務(wù)管理對集團(tuán)型企業(yè)的管理需求來講已經(jīng)存在一些不適用性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

難以掌握完整的會(huì)計(jì)信息

在集團(tuán)層次，“分散”式管理實(shí)際上只存在一個(gè)報(bào)表合并的主體，并不存在一個(gè)集團(tuán)性質(zhì)的會(huì)計(jì)核算主體，集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息只是經(jīng)過合并生成的3張報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)賬與總分類賬，在這3張報(bào)表之外、對集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營信息卻不能清楚地得到。雖然集團(tuán)總部作為法人企業(yè)，存在單獨(dú)的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的凈資產(chǎn)變動(dòng)進(jìn)行粗淺的記錄。而集團(tuán)型企業(yè)在實(shí)際管理中，為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營信息。如：某啤酒企業(yè)，在全國有30多個(gè)啤酒生產(chǎn)廠，不僅需要單個(gè)子公司整體的銷售收入，更需要每個(gè)子公司明細(xì)的銷售數(shù)據(jù)，以形成對市場上各類產(chǎn)品需求變動(dòng)的判斷。而“分散”式的財(cái)務(wù)管理，以報(bào)表作為子公司經(jīng)營信息載體，以合并報(bào)表方式得到集團(tuán)整體經(jīng)營情況，使有用的信息很難收集到集團(tuán)總部，極大地降低了財(cái)務(wù)信息的完整性，降低了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息

“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。而現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，特別是在某些行業(yè)，如：飲料、服裝、家電等，對市場的反應(yīng)與資金的回收速度要求較高，負(fù)責(zé)銷售的子公司一旦出現(xiàn)存貨積壓，經(jīng)營信息必須快速地反饋集團(tuán)總部，由總部向負(fù)責(zé)生產(chǎn)的子公司下達(dá)調(diào)整產(chǎn)量的命令，并通知資金管理部門注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此以月為單位的信息報(bào)送是不適用于現(xiàn)代企業(yè)管理的。

此外，如果該集團(tuán)企業(yè)為上市公司，下屬有10多家以上的子公司，在“分散”型的財(cái)務(wù)管理模式下，層層合并報(bào)表，加上大量的在途款項(xiàng)，該企業(yè)每季的季報(bào)從及時(shí)性到準(zhǔn)確性都成為一個(gè)難題。

難以統(tǒng)一核算口徑

在“分散”的管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一。實(shí)際上，早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會(huì)計(jì)科目、多欄賬設(shè)置、收入與支出確認(rèn)等核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。

難以保證子公司人員的獨(dú)立性

分散型的管理模式使子公司人員的獨(dú)立性很難保證。在企業(yè)內(nèi)部管理上，子公司的財(cái)務(wù)人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團(tuán)層管理者。如果沒有快速的信息反應(yīng)渠道與統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，即使采用了會(huì)計(jì)人員委派制，在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員也將面臨巨大的壓力，造成獨(dú)立性的喪失。

形象地概括這些缺陷可以用一句話：“手不夠長、眼不夠亮”。在企業(yè)層次與規(guī)模不斷擴(kuò)大的集團(tuán)型企業(yè)中，體現(xiàn)得更為突出。

從財(cái)務(wù)管理的核心上講，對于集團(tuán)型的總部，作為一個(gè)投資主體，會(huì)計(jì)核算的核心對象——資金流，其流動(dòng)方式不再是“資金—采購—生產(chǎn)—銷售—增值資金”方式，而轉(zhuǎn)為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環(huán)節(jié)，產(chǎn)生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉(zhuǎn)變增加了新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)——價(jià)值增值，并且在集團(tuán)型企業(yè)中成為主要的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。分散型的財(cái)務(wù)管理模式則立足于信息反映與監(jiān)控，是無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。

〖集中財(cái)務(wù)管理有什么好處？〗

集團(tuán)企業(yè)要正常發(fā)展，集團(tuán)整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)宜集中管理，以下四個(gè)方面的要素需重點(diǎn)考慮：

首先，集團(tuán)子公司經(jīng)營信息上要取得對稱。如同股東對管理者的監(jiān)控一樣，這是集團(tuán)型企業(yè)對子公司管理的基礎(chǔ)。只有在此基礎(chǔ)上，其它的管理措施方可生效。這些經(jīng)營信息要盡可能的全面與及時(shí)，對于重大的異常事項(xiàng)，有自動(dòng)的觸發(fā)與上報(bào)機(jī)制。

其次，有針對子公司的權(quán)力制約體制。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，子公司權(quán)力的不斷擴(kuò)大，行業(yè)利潤率的不斷變薄，集團(tuán)型企業(yè)越來越重視對子公司的事中控制，因?yàn)閱喂P業(yè)務(wù)往往可能給企業(yè)的最終利潤帶來巨大的損失。此外子公司在經(jīng)營上具有相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，但由于在資金、聲譽(yù)、產(chǎn)業(yè)鏈上的聯(lián)系，單個(gè)子公司的行為可能導(dǎo)致集團(tuán)共用資源的破滅，會(huì)給整個(gè)企業(yè)集團(tuán)帶來毀滅性的影響。如：一個(gè)乳業(yè)集團(tuán)，有冷飲、奶粉、液態(tài)奶3個(gè)事業(yè)部，共用一個(gè)品牌。由于消費(fèi)者對乳業(yè)產(chǎn)品有較強(qiáng)的品牌認(rèn)同感，任何一個(gè)事業(yè)部出現(xiàn)質(zhì)量問題，在市場上造成品牌形象受損，都會(huì)影響到其它的兩個(gè)事業(yè)部。相同的案例還有巴林銀行、安達(dá)信公司等。

再次，整個(gè)集團(tuán)資源能得到有效使用。集團(tuán)型企業(yè)的各個(gè)子公司在某些方面是存在聯(lián)系的，如：共同的客戶群體、共同的產(chǎn)業(yè)鏈、資金來源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以說其共同的資源是集團(tuán)型企業(yè)成功的重要因素，一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，有效使用共性資源是非常重要的。

最后，對子公司管理層可進(jìn)行有效績效管理。這一點(diǎn)屬于管理的基本常識(shí)，無須過多討論。只有合理地評價(jià)子公司的經(jīng)營成果，激勵(lì)子公司不斷地發(fā)展，才可實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。

由于綜合考慮了以上四個(gè)方面的因素，所以集中財(cái)務(wù)管理模式有助于企業(yè)統(tǒng)領(lǐng)全局，而又兼顧效率；既保證了子公司財(cái)務(wù)部門一定的獨(dú)立性，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。