在社會、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)如何結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略，通過財務(wù)管理實現(xiàn)突破和增長？應(yīng)該重點關(guān)注那些方面？

第一，組織變革。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，單一業(yè)務(wù)運作轉(zhuǎn)向多業(yè)務(wù)運作，單一的信息轉(zhuǎn)向交叉的信息，單一管理轉(zhuǎn)向集團公司管理等多種管理方式并存。財務(wù)人員要重新構(gòu)建目標(biāo)、預(yù)算、計劃體系，完善資金管理、資產(chǎn)管理，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化。

首先要解決如何統(tǒng)一會計科目、科目代碼、核算制度等問題。將區(qū)域、法人、各個事業(yè)部，還有入戶之間進行整合，將集團公司、子公司、單個公司，還有跨國家、跨地域的公司的多種業(yè)務(wù)交叉，而不是簡單的合并財務(wù)報表。實現(xiàn)物料、科目、成本之間交叉互通的共享，實現(xiàn)子公司、事業(yè)部、總部之間的信息共享。

其次要構(gòu)建一個集團化的財務(wù)系統(tǒng)。我們以一個案例來說明。設(shè)計集團財務(wù)時總部必須掌控制度建設(shè)、合并報表、預(yù)算管理、財務(wù)人員委派、資產(chǎn)管理、集中融資、資金集中使用、稅務(wù)籌劃、信息化建設(shè)等；作為業(yè)務(wù)單位的事業(yè)部要完成帳目處理、預(yù)算管理、資金管理等；下屬的業(yè)務(wù)單元要實現(xiàn)資產(chǎn)的管理、稅務(wù)的納稅管理等等，同時在業(yè)務(wù)上充分授權(quán)到事業(yè)部，基層單位和企業(yè)的核心資產(chǎn)結(jié)合得最緊密。這是我們?yōu)橐患壹瘓F化企業(yè)構(gòu)建的基本理念，是一個典型的集團化的強管控型的財務(wù)管理模式。

第二，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。業(yè)務(wù)層面要解決每個部門，每塊業(yè)務(wù)的情況。未來的集團涉足的業(yè)務(wù)會越來越多，會出現(xiàn)制造集團、房地產(chǎn)集團、酒店管理集團，同時出現(xiàn)的時候財務(wù)怎么辦？未來企業(yè)的利潤會越來越復(fù)雜，我們?nèi)绾侮P(guān)注它？我們一直強調(diào)財務(wù)集中管理，未來在業(yè)務(wù)層面的管理，要采取不同的方法，將企業(yè)的財務(wù)組織、核算組織體系重新進行界定和調(diào)整，從內(nèi)容到核算對象，到結(jié)構(gòu)要素的定義，到科目的控制，一層一層要重新規(guī)劃，這是適應(yīng)集團化企業(yè)多業(yè)務(wù)運作、跨地域運作的主要方法。

第三，資產(chǎn)管理。誰最關(guān)注資產(chǎn)？是債權(quán)人、投資者和經(jīng)營者。債權(quán)人關(guān)注資產(chǎn)的安全、保值以及流動性；出資人關(guān)心資產(chǎn)安全，資產(chǎn)價值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來收益；經(jīng)營者關(guān)心資產(chǎn)的安全、價格和效率。要觀察資產(chǎn)的可控性，資產(chǎn)價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產(chǎn)的關(guān)注會從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、會計屬性、公益屬性來看。

第四，資金管理。企業(yè)的資金管理和資產(chǎn)管理有相似之處，但又有各自的特點。其實資產(chǎn)管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線，以資金的安全性、效率性、效益性為目標(biāo)來優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。資金管理是以業(yè)務(wù)計劃和資金計劃為核心，優(yōu)化之后再編制業(yè)務(wù)計劃和資金計劃，同時指導(dǎo)這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。在這種邏輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道？我們要建立起這種邏輯關(guān)系，然后在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進行業(yè)務(wù)選擇，結(jié)合業(yè)務(wù)品種、評級評定來確定資金配置方案，對不同的業(yè)務(wù)采取不同的資金供給策略。

對供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)，從采購到銷售的資金使用策略是不一樣的，重點的關(guān)注對象是不一樣的。在上個案例中我們采取了兩極制的資金管理模式，總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務(wù)性投資，下面管經(jīng)營資金的使用、二級籌資。因為這家企業(yè)完成了一部分的集中授權(quán)，處于過渡階段。在總部的經(jīng)營權(quán)限上，總部的資金部、各個事業(yè)部以及各個子公司的財務(wù)部在關(guān)聯(lián)當(dāng)中。財務(wù)人員經(jīng)常抱怨新系統(tǒng)的使用問題，其實新系統(tǒng)的使用應(yīng)該建立在整個管理模式、管理思想、數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系非常清晰的基礎(chǔ)上。另外，我們幫他建立了資金的計劃體系，從雙周的資金計劃，月度資金的計劃，預(yù)計現(xiàn)金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關(guān)注一點，你在企業(yè)內(nèi)部做資金預(yù)算和運營預(yù)算的時候如何進行銜接？特別是按資金匹配等級和業(yè)務(wù)等級進行劃分，也就是說各個子公司的業(yè)務(wù)分為A、B、C三類，然后和你的資金等級匹配，得出一個評定時間，我們從評定時間、等級的分布、應(yīng)用的范圍三個緯度進行評價，按照業(yè)務(wù)由大到小的順序進行評價，并且與我們的績效考驗、審計結(jié)果進行匹配。最后，通過對一系列指標(biāo)的匹配得出這家公司在不同的業(yè)務(wù)上的資金匹配是重點匹配還是適度匹配或者限制匹配。