“即使是我們認(rèn)為最好的結(jié)果，從不同角度看待時(shí)也可能不完全令人滿意。”8月25日，家樂福中國(guó)區(qū)CEO羅國(guó)偉在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)以這句話回顧了他在中國(guó)區(qū)的6年執(zhí)政生涯。

一切源自一紙調(diào)令。8月23日，家樂福集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官Lars OLOFSSON（羅盛中）宣布：從2012年4月起，Thierry GARNIER將接替羅國(guó)偉（Eric LEGROS），擔(dān)任家樂福大中華區(qū)總裁，負(fù)責(zé)中國(guó)大陸和臺(tái)灣市場(chǎng)。羅國(guó)偉將擔(dān)任家樂福集團(tuán)執(zhí)行董事，全球商品部總裁，負(fù)責(zé)食品和非食品產(chǎn)品業(yè)務(wù)。這意味著，羅國(guó)偉還有將近半年時(shí)間為其中國(guó)區(qū)CEO的崗位畫上句號(hào)。

咨詢顧問當(dāng)老總

“羅國(guó)偉在中國(guó)任職6年，此次晉職總部將會(huì)更好地發(fā)揮他在零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是對(duì)商品業(yè)務(wù)的豐富經(jīng)驗(yàn)，必將有利于進(jìn)一步推動(dòng)家樂福全球業(yè)務(wù)的發(fā)展。Thierry GARNIER現(xiàn)任家樂福國(guó)際發(fā)展市場(chǎng)執(zhí)行董事，熟悉新興市場(chǎng)的發(fā)展業(yè)務(wù)，將會(huì)繼續(xù)推進(jìn)家樂福在中國(guó)大陸及臺(tái)灣市場(chǎng)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。”針對(duì)此次人事變動(dòng)，家樂福中國(guó)表示。

家樂福相關(guān)工作人員再三強(qiáng)調(diào)，此次調(diào)任是“promotion”（晉級(jí)）而并非外界猜測(cè)的因業(yè)績(jī)不佳而被家樂福集團(tuán)打入冷宮。在此之前，羅國(guó)偉名片上的頭銜是集團(tuán)副總裁、集團(tuán)管理委員會(huì)成員。

進(jìn)入家樂福之前，羅國(guó)偉曾經(jīng)在CEGOS企業(yè)管理顧問公司擔(dān)任顧問。多位家樂福內(nèi)部人士對(duì)記者表示，顧問的從業(yè)經(jīng)歷使得羅國(guó)偉在家樂福中國(guó)區(qū)執(zhí)政期間，體現(xiàn)出一位戰(zhàn)略咨詢?nèi)耸刻赜械乃季S模式。

“顧問的職業(yè)生涯使得羅國(guó)偉管理思維偏向財(cái)務(wù)化。羅國(guó)偉上臺(tái)期間推出了一系列計(jì)劃，比如費(fèi)用縮減、成立CCU以及新的商品概念都是以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的。具體表現(xiàn)為，當(dāng)銷售額提升時(shí)，相關(guān)費(fèi)用就多給一些，銷售下滑時(shí)，費(fèi)用就會(huì)相應(yīng)減少。不過對(duì)于零售業(yè)來說，一些費(fèi)用是沒有辦法減少的，一味縮減開支將影響到企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。”商泰網(wǎng)董事總經(jīng)理馮駿告訴本報(bào)記者。馮駿為家樂福效力12年之久，曾經(jīng)擔(dān)任家樂福城市采購(gòu)中心（CCU）采購(gòu)總監(jiān)。

“家樂福高管上任，一般分為三個(gè)階段。首先是觀察期，其次制定計(jì)劃，最后是實(shí)施計(jì)劃。2006年羅國(guó)偉上任時(shí)，剛開始的半年時(shí)間基本上沒有動(dòng)作，這是他的觀察期。2006年后半年到2007年初，家樂福開始動(dòng)作頻頻”，馮駿對(duì)記者表示，其中最主要的就是削減開費(fèi)用劃和成立CCU。

減少門店人員數(shù)量和節(jié)省能耗成為削減費(fèi)用計(jì)劃的主要內(nèi)容。據(jù)悉，家樂福內(nèi)部有300多頁的文件來詳細(xì)闡述了節(jié)省費(fèi)用計(jì)劃。“2007年-2009年，家樂福門店平均員工數(shù)量由原來的350人-400人縮減到220人-250人，以收銀線旁的保安為例，以前的話是三個(gè)保安，現(xiàn)在有可能只有一個(gè)”。馮駿告訴記者。

誠(chéng)然，從財(cái)務(wù)角度，節(jié)省費(fèi)用計(jì)劃達(dá)到了目的。馮駿表示，通過費(fèi)用節(jié)省，羅國(guó)偉使得家樂福中國(guó)提升了兩個(gè)點(diǎn)的凈利潤(rùn)。對(duì)于利潤(rùn)微薄的零售業(yè)來講，這是一個(gè)很可觀的數(shù)字。

在馮俊看來，羅國(guó)偉的“顧問思維”還體現(xiàn)在，他密切關(guān)注能夠產(chǎn)生直接收益的部門或者項(xiàng)目，對(duì)輔助性的東西關(guān)注較少。“以巡店為例，羅國(guó)偉每次巡店重點(diǎn)看的是賣場(chǎng)和倉(cāng)庫(kù)，而對(duì)于機(jī)房、停車場(chǎng)等很少去看”。

是非成敗CCU

對(duì)羅國(guó)偉而言，CCU（城市采購(gòu)中心）是一個(gè)無法回避的話題。在羅的推動(dòng)下，CCU取代了家樂福以前的區(qū)域采購(gòu)中心而成為城市采購(gòu)權(quán)利的核心。在戰(zhàn)略層面，正是因?yàn)镃CU的成立，家樂福結(jié)束了執(zhí)行了數(shù)十年的“店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”，開啟了中央集權(quán)之路。

對(duì)于CCU的成立，業(yè)界流傳的一種說法是，家樂福退出韓國(guó)、日本后為了安置這些撤離的高管而設(shè)立的部門。不過，在家樂福內(nèi)部人士看來，CCU的成立與羅國(guó)偉的執(zhí)政思維是一脈相承的。

“家樂福的盈利可分為前臺(tái)利潤(rùn)（商品差價(jià)）、后臺(tái)利潤(rùn)（銷售返點(diǎn)）以及中臺(tái)利潤(rùn)（堆頭、促銷費(fèi)用）。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，通過提高售價(jià)而增加前臺(tái)利潤(rùn)或者向供應(yīng)商征收更多返點(diǎn)來提高后臺(tái)利潤(rùn)是不可能的，因此只有在中臺(tái)利潤(rùn)上下功夫。在成立CCU之前，所有的海報(bào)、促銷都由店長(zhǎng)來負(fù)責(zé)，其中的利潤(rùn)截留在了門店。而CCU成立之后，將上述權(quán)利回收到了CCU，中臺(tái)利潤(rùn)相對(duì)透明化，家樂福中國(guó)區(qū)總部的利潤(rùn)也因此有所提高”。一位不愿具名的家樂福前任中層告訴記者，“CCU戰(zhàn)略是不錯(cuò)的，其效果也相當(dāng)顯著，CCU的成立至少提升家樂福中國(guó)區(qū)利潤(rùn)將近三個(gè)點(diǎn)”。

不過，由于CCU取代了原有區(qū)域總部的部分角色，將采購(gòu)重心下移，使得采購(gòu)人員數(shù)量激增。而采購(gòu)人員的數(shù)量增加意味著費(fèi)用和支出的增加，為此家樂福不得不從門店上調(diào)人員到CCU。“CCU的成立進(jìn)一步壓縮了門店的人員，以前門店的一個(gè)處平均有15個(gè)員工，現(xiàn)在平均只有6個(gè)。”家樂福一位店長(zhǎng)告訴記者。

另一方面，家樂福在變革 過程中將店長(zhǎng)權(quán)利收回同時(shí)卻仍然讓他們承擔(dān)過于稱重的壓力。“職責(zé)權(quán)利是相匹配的，一旦彼此不夠均衡，便容易出現(xiàn)問題。家樂福在進(jìn)行這項(xiàng)變革 的時(shí)候沒有一個(gè)系統(tǒng)的規(guī)劃，考慮到全面的問題。”家樂福中國(guó)區(qū)原拓展總監(jiān)、第一零售網(wǎng)總經(jīng)理丁利國(guó)對(duì)記者表示。

因此，家樂福推行CCU，加強(qiáng)中央集權(quán)的代價(jià)是一批資深的店長(zhǎng)離職，員工士氣低落。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2009年12月至2010年5月半年時(shí)間里，共有5位店長(zhǎng)離職，這被業(yè)內(nèi)解讀為“收權(quán)后遺癥”。

羅國(guó)偉的“遺產(chǎn)”

剛剛過去的一年對(duì)家樂福來說頗多坎坷。這一年，中國(guó)家樂福銷售額被業(yè)界黑馬大潤(rùn)發(fā)所超越，從而跌落銷售冠軍的寶座。另外，由于家樂福過于依賴供應(yīng)商通道費(fèi)用的模式使得零供關(guān)系日趨緊張。

可以看出，羅國(guó)偉也在努力消弭種種不利影響。為了擴(kuò)大盈利空間，家樂福積極開展農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目。就在不久前羅國(guó)偉透露，家樂福將在上海建立全球的果蔬貿(mào)易公司，將把總部設(shè)在西班牙的專業(yè)從事蔬菜和水果貿(mào)易的蔬果貿(mào) （SOCOMO）公司引入中國(guó)，將中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品銷售到歐洲。

在零供關(guān)系方面，近期家樂福上?？偛控?fù)責(zé)政府關(guān)系的高層與中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)零供關(guān)系調(diào)節(jié)平臺(tái)的相關(guān)負(fù)責(zé)人展開會(huì)晤。“家樂福方面已經(jīng)向供應(yīng)商伸出了橄欖枝”，參加會(huì)談的中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)零供調(diào)節(jié)平臺(tái)組委會(huì)副主任姚文華告訴記者。

盡管羅國(guó)偉力圖扭轉(zhuǎn)局面，但留給他的時(shí)間不多。而羅國(guó)偉的繼任者，Thierry GARNIER將面對(duì)更大的挑戰(zhàn)。

“家樂福CCU成立以后，大量有能力的店長(zhǎng)離職，員工氣勢(shì)低落，供應(yīng)商怨聲載道。羅在其任期之內(nèi)已經(jīng)將家樂福現(xiàn)有模式下的潛力幾乎發(fā)揮到盡頭。Thierry GARNIER要在現(xiàn)有模式下持續(xù)增長(zhǎng)已不可能。而一旦進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，短期內(nèi)業(yè)績(jī)下滑豈是法國(guó)總部所愿意看到的？”商泰網(wǎng)董事總經(jīng)理馮駿告訴記者。

對(duì)話羅國(guó)偉

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：執(zhí)政家樂福中國(guó)六年來，請(qǐng)你對(duì)自己的業(yè)績(jī)做一個(gè)評(píng)價(jià)。

羅國(guó)偉：六年來，家樂福中國(guó)區(qū)的銷售額由2006年的248億元增長(zhǎng)為2010年底的420億元人民幣，門店數(shù)量由2006年的100家增加到現(xiàn)在的近200家。我想說，這不是我一個(gè)人的成績(jī)，而是家樂福中國(guó)團(tuán)隊(duì)一起努力的結(jié)果。6年來，我和我的團(tuán)隊(duì)一樣，每一天都在努力，為全國(guó)的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，為供應(yīng)商提供更好的平臺(tái)，為合作伙伴創(chuàng)造更好的效益，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你對(duì)自己的決策最滿意的是什么？

羅國(guó)偉：我想引用一位著名企業(yè)家的話來回答你的問題：即使是我們認(rèn)為是最好的結(jié)果，當(dāng)我們從不同的角度看時(shí)也可能不完全令人滿意。我們總能找到進(jìn)步的空間并發(fā)現(xiàn)比最好更好的結(jié)果。

讓我們以這句話共勉。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你目前手頭正在做的事情有哪些？到你卸任為止，您能完成這些工作嗎？

羅國(guó)偉：一直以來，節(jié)能降耗、食品安全、農(nóng)民直供、改善零供關(guān)系、本土化經(jīng)營(yíng)等等都是我們工作的重點(diǎn)。這些工作不會(huì)因?yàn)槲业碾x開而結(jié)束。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：在未來幾個(gè)月時(shí)間里，你除了做一些交接工作之外，還有什么打算？

羅國(guó)偉：未來幾個(gè)月的時(shí)間對(duì)我來說更加寶貴，除了交接工作，我還要繼續(xù)做好“中國(guó)人”，做好中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：你是什么時(shí)間得知您被提升為全球董事的，當(dāng)時(shí)有何感想？

羅國(guó)偉：我知道的時(shí)間比你稍微早一些。

我深深地?zé)釔壑袊?guó)這片土地。在華工作的這段經(jīng)歷將永遠(yuǎn)銘刻在我的腦海里。這將是我記憶寶庫(kù)里的最珍貴的一筆財(cái)富，歷久彌新。