全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財(cái)務(wù)活動等作出的預(yù)算計(jì)劃 。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。制定和實(shí)施《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號—— —全面預(yù)算》，旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。本文就此進(jìn)行解讀。

一、如何正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算

正確認(rèn)識和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作用，應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面：（一）全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式全面預(yù)算的“全方位”，體現(xiàn)在企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動，包括經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)活動，以及企業(yè)的人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須納入預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算（也稱業(yè)務(wù)預(yù)算）、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。全面預(yù)算的“全過程”，體現(xiàn)在企業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的事前、事中和事后都必須納入預(yù)算管理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎懲等一系列環(huán)節(jié)所組成的管理活動。全面預(yù)算的“全員”參與，指企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與預(yù)算編制與實(shí)施。

（二）企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所采用的管理與控制手段，從而有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中對其所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識別、預(yù)測、評估與控制的過程。因此，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將預(yù)算控制列為重要的控制活動和風(fēng)險(xiǎn)控制措施。

（三）企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法和工具“三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，如果得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。通過實(shí)施全面預(yù)算，將根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，可以使企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號—— —發(fā)展戰(zhàn)略》中明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制全面預(yù)算。

（四）有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率、效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)資源的價(jià)值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（五）有利于實(shí)現(xiàn)制約和激勵全面預(yù)算可以將企業(yè)各層級之間、各部門之間、各責(zé)任單位之間等內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以規(guī)范化、明細(xì)化、具體化、可度量化，從而實(shí)現(xiàn)出資者對經(jīng)營者的有效制約，以及經(jīng)營者對企業(yè)經(jīng)營活動、企業(yè)員工的有效計(jì)劃、控制和管理。通過全面預(yù)算的編制，企業(yè)可以規(guī)范內(nèi)部各個(gè)利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應(yīng)的約定利益；通過全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實(shí)反饋內(nèi)部各個(gè)利益主體的實(shí)際投入及其對企業(yè)的影響并加以制約；通過對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行情況并實(shí)施相應(yīng)的獎懲，從而調(diào)動員工的積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

二、全面預(yù)算的組織

全面預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)行體制健全，是防止預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等各環(huán)節(jié)流于形式，預(yù)算管理的作用得不到有效發(fā)揮的關(guān)鍵。為此，全面預(yù)算指引提出了明確的控制要求，即：企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確預(yù)算管理體制以及各預(yù)算執(zhí)行單位的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。

（一）健全預(yù)算管理體制企業(yè)設(shè)置全面預(yù)算管理體制，應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟(jì)適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等基本原則，一般具備全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位3個(gè)層次的基本架構(gòu)。

1.全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)—— —預(yù)算管理委員會企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為專門履行全面預(yù)算管理職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，總會計(jì)師或分管會計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。具體而言，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人（董事長或總經(jīng)理）任主任，總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)會工作的副總經(jīng)理）任副主任，其成員一般還包括各副總經(jīng)理、主要職能部門（財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門）、分（子）公司負(fù)責(zé)人等。

預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)一般是：（1）制定頒布企業(yè)全面預(yù)算管理制度，包括預(yù)算管理的政策、措施、辦法、要求等；（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)，擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算草案；（4）下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；（5）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大問題；（6）審議預(yù)算調(diào)整方案，依據(jù)授權(quán)進(jìn)行審批；（7）審議預(yù)算考核和獎懲方案；（8）對企業(yè)全面預(yù)算總的執(zhí)行情況進(jìn)行考核；（9）其他全面預(yù)算管理事宜。

2.全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)由于預(yù)算管理委員會一般為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在該委員會下設(shè)立預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行預(yù)算管理委員會的日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會部門，其主任一般由總會計(jì)師（或財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)會工作的副總經(jīng)理）兼任，工作人員除了財(cái)務(wù)部門人員外，還應(yīng)有計(jì)劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參加。

預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)一般是：（1）擬訂企業(yè)各項(xiàng)全面預(yù)算管理制度，并負(fù)責(zé)檢查落實(shí)預(yù)算管理制度的執(zhí)行；（2）擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報(bào)預(yù)算管理委員會審定；（3）組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；（4）預(yù)審各預(yù)算單位的預(yù)算初稿，進(jìn)行綜合平衡，并提出修改意見和建議；（5）匯總編制企業(yè)全面預(yù)算草案，提交預(yù)算管理委員會審查；（6）跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；（7）定期匯總、分析各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況，并向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，為委員會進(jìn)一步采取行動擬定建議方案；（8）接受各預(yù)算單位的預(yù)算調(diào)整申請，根據(jù)企業(yè)預(yù)算管理制度進(jìn)行審查，集中制定年度預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會審議；（9）協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題；（10）提出預(yù)算考核和獎懲方案，報(bào)預(yù)算管理委員會審議；（11）組織開展對企業(yè)二級預(yù)算執(zhí)行單位（企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等，下同）預(yù)算執(zhí)行情況的考核，提出考核結(jié)果和獎懲建議，報(bào)預(yù)算管理委員會審議；（12）預(yù)算管理委員會授權(quán)的其他工作。

3.全面預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）公司等。企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。根據(jù)權(quán)責(zé)范圍，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位可以分為投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心和收入中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算管理部門（指預(yù)算管理委員會及其工作機(jī)構(gòu)，下同）的指導(dǎo)下，組織開展本部門或本企業(yè)全面預(yù)算的編制工作，嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。

各預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)一般是：（1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；（2）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作；（3）將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（4）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（5）及時(shí)分析、報(bào)告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；（6）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；（7）組織實(shí)施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；（8）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作；（9）執(zhí)行預(yù)算管理部門下達(dá)的其他預(yù)算管理任務(wù)。

各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。

企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的基本架構(gòu)如圖1所示。

（二）明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制在建立健全全面預(yù)算管理體制的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步梳理、制定預(yù)算管理工作流程，按照不相容職務(wù)相互分離的原則細(xì)化各部門、各崗位在預(yù)算管理體系中的職責(zé)、分工與權(quán)限，明確預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核各環(huán)節(jié)的授權(quán)批準(zhǔn)制度與程序。預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位一般包括：預(yù)算編制與預(yù)算審批、預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。

在全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)中，預(yù)算管理部門主要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡的作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需要，責(zé)成內(nèi)部生產(chǎn)、市場、投資、技術(shù)、人力資源等各預(yù)算歸口管理部門負(fù)責(zé)所歸口管理預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析等工作，并配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析、考核等工作。

三、全面預(yù)算基本業(yè)務(wù)流程

企業(yè)全面預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核3個(gè)階段。其中，預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達(dá)等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段涉及預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，并周而復(fù)始地循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)活動的控制。圖2列示了各類企業(yè)全面預(yù)算的基本業(yè)務(wù)流程。

如前所述，全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手段，但同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部控制的對象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)參照圖2的基本流程，結(jié)合自身情況及管理要求，制定具體的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程。

四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及控制措施

（一）預(yù)算編制預(yù)算編制是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：第一，預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)部門參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配；預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。第二，預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、市場環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第三，預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。第六，編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。

主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業(yè)各個(gè)部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任，使企業(yè)各個(gè)部門、單位的業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理；二是將企業(yè)經(jīng)營、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。

第二，編制依據(jù)和基礎(chǔ)控制。一是制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃，作為制定預(yù)算目標(biāo)的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測，包括對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研，以及對宏觀經(jīng)濟(jì)政策等社會環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場預(yù)測為依據(jù)，與市場、社會環(huán)境相適應(yīng)；三是深入分析企業(yè)上一期間的預(yù)算執(zhí)行情況，充分預(yù)計(jì)預(yù)算期內(nèi)企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等自身環(huán)境的變化，確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀實(shí)際；四是重視和加強(qiáng)預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、會計(jì)核算等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實(shí)、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

第三，編制程序控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統(tǒng)的指標(biāo)分解體系，并在與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)；二是各預(yù)算責(zé)任中心按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測的執(zhí)行條件，認(rèn)真測算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級匯總上報(bào)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)；三是預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查平衡預(yù)算草案；四是預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)對預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)在綜合平衡基礎(chǔ)上提交的預(yù)算方案進(jìn)行研究論證，從企業(yè)發(fā)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預(yù)算草案，確保全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃相協(xié)調(diào)。

第四，編制方法控制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法編制預(yù)算。

第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)控制。一是按照“財(cái)務(wù)指標(biāo)為主體、非財(cái)務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體系；四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績效評價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)一致；五是按照各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動特點(diǎn)等方面的不同，設(shè)計(jì)不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。

第六，預(yù)算編制時(shí)間控制。企業(yè)可以根據(jù)自身規(guī)模大小、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、預(yù)算編制工具和熟練程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預(yù)算編制時(shí)間，并應(yīng)當(dāng)在預(yù)算年度開始前完成全面預(yù)算草案的編制工作。

（二）預(yù)算審批該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因出現(xiàn)重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。

主要控制措施：企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報(bào)經(jīng)審議批準(zhǔn)。

（三）預(yù)算下達(dá)該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：全面預(yù)算下達(dá)不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。

主要控制措施：企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)審議批準(zhǔn)后應(yīng)及時(shí)以文件形式下達(dá)執(zhí)行。

（四）預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力；預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無法落實(shí)，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性；預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個(gè)人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

主要控制措施：第一，企業(yè)全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解為若干相互關(guān)聯(lián)的因素，尋找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以控制；縱向?qū)⒏黜?xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分解落實(shí)到最終的崗位和個(gè)人，明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人；時(shí)間上將年度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化為季度、月度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

第二，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考評?？梢酝ㄟ^簽訂預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書等形式明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責(zé)任。

第三，分解預(yù)算指標(biāo)和建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制應(yīng)當(dāng)遵循定量化、全局性、可控性原則。

即：預(yù)算指標(biāo)的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預(yù)算指標(biāo)的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；賦予責(zé)任部門和責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任部門或責(zé)任人的努力可以達(dá)到的，責(zé)任部門或責(zé)任人以其責(zé)權(quán)范圍為限，對預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)。

（五）預(yù)算執(zhí)行控制該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)；缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報(bào)告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

主要控制措施：第一，加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織資金收入，嚴(yán)格控制資金支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，防范支付風(fēng)險(xiǎn)。

第二，嚴(yán)格資金支付業(yè)務(wù)的審批控制，及時(shí)制止不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動都在授權(quán)的范圍內(nèi)運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)當(dāng)就涉及資金支付的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算外事項(xiàng)建立規(guī)范的授權(quán)批準(zhǔn)制度和程序，避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批現(xiàn)象的出現(xiàn)。對于預(yù)算內(nèi)非常規(guī)或金額較大事項(xiàng)，應(yīng)經(jīng)過較高的授權(quán)批準(zhǔn)層（如總經(jīng)理）審批。對于超預(yù)算或預(yù)算外事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行嚴(yán)格、特殊的審批程序，一般須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理辦公會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；金額較大的，還應(yīng)報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會或董事會審批。預(yù)算執(zhí)行單位提出超預(yù)算或預(yù)算外資金支付申請，應(yīng)當(dāng)提供有關(guān)發(fā)生超預(yù)算或預(yù)算外支付的原因、依據(jù)、金額測算等資料。

第三，建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)辦理采購與付款、銷售與收款、成本費(fèi)用、工程項(xiàng)目、對外投融資、研究與開發(fā)、信息系統(tǒng)、人力資源、安全環(huán)保、資產(chǎn)購置與維護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均符合預(yù)算要求；對于涉及生產(chǎn)過程和成本費(fèi)用的，還應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)計(jì)劃、定額、定率標(biāo)準(zhǔn)。

第四，建立重大預(yù)算項(xiàng)目特別關(guān)注制度。對于工程項(xiàng)目、對外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。

對于重大的關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)，也要密切跟蹤、檢查。

第五，建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號，積極采取應(yīng)對措施。有條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)推進(jìn)和實(shí)施預(yù)算管理的信息化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段控制和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對水平。