財務(wù)總監(jiān)需要全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營中的作用，才有助于借助這個有力的工具在管理上發(fā)揮巨大作用。

　　當我們談到預(yù)算的時候，實際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢和方向，我們需要使用預(yù)算這個工具，這應(yīng)該算是預(yù)算最本質(zhì)的功能了。而財務(wù)總監(jiān)就是要讓這個工具在企業(yè)中真正發(fā)揮其作用。

　　那么，在預(yù)算的過程中，財務(wù)總監(jiān)扮演一個什么角色？或者說具有哪些職責呢？本人結(jié)合自己在企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗和預(yù)算的功能談些體會：

　　(一)    戰(zhàn)略目標的具體化和數(shù)字化。

　　企業(yè)長期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了，預(yù)算的主要作用是幫助我們確立一個可執(zhí)行的明確的目標而非畫一個愿景或者遠景給我們，這是預(yù)算的第一個功能，也就是預(yù)算本身具有的計劃功能：即，戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化。

　　所以，預(yù)算通常一年編制一次，再長一般就失去其意義了，因為很難預(yù)測一年以后將要發(fā)生的事情；無論是技術(shù)創(chuàng)新、市場競爭的加劇、消費趨勢的變化、制造工藝的改進等企業(yè)因素，還是自然災(zāi)害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟的景氣程度、世界經(jīng)濟的格局、政府管制的變化等外部因素，都會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。同時，也會對市場上的其他企業(yè)產(chǎn)生影響。這些因素的共同作用的結(jié)果就是未來的不確定性。

　　因此，為了實現(xiàn)預(yù)算真正的作用，我公司從2001年就開始將預(yù)算由原來的一年一次，改為每半年一次，因為我公司意識到計劃沒有變化快，尤其是在電子消費品和通信這個競爭激烈的行業(yè)；每6個月一次的預(yù)算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標，使耗費巨大人力、物力和精力維持的預(yù)算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。

　　財務(wù)總監(jiān)在這個目標的實現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他/她必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標、采取的步驟和經(jīng)營方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復(fù)溝通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企業(yè)可執(zhí)行的目標；在我公司，這個制定企業(yè)目標并傳達給企業(yè)高層的人有兩個，一個是總裁，一個就是財務(wù)總監(jiān)，這兩個人會對相同的人，在不同的場合，講相同的觀點，使不同的人認識到公司的共同目標，而這兩個人也是在各自的渠道上，從上層獲得對戰(zhàn)略的相同理解后，共同確定的目標和方向。財務(wù)總監(jiān)在這一點上，既是公司藍圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人奠定了基礎(chǔ)，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?/p>

　　(二)    控制經(jīng)營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致并不斷地在實現(xiàn)目標的道路上前進。

　　預(yù)算被普遍使用的第二個功能當數(shù)控制經(jīng)營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致并不斷地在實現(xiàn)目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向。財務(wù)總監(jiān)可能是企業(yè)里唯一全面關(guān)注和操作這個工作的人，他必須經(jīng)常檢查各項指標的實現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改進措施，如若是重大變化而必須改編預(yù)算，他也必須在適當?shù)臅r候提出來，并盡力減少這種影響。

　　在我公司，財務(wù)總監(jiān)每個月在結(jié)帳后的第一個星期，要與所有部門的領(lǐng)導(dǎo)進行交談，目標就是針對預(yù)算執(zhí)行中的偏差，無論是超過的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理解經(jīng)濟運行過程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實現(xiàn)目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)下去，還是要尋求改變以應(yīng)對挑戰(zhàn)進而實現(xiàn)目標？同時，也以此來檢驗我們目標的可行性。因為年度預(yù)算目標的實現(xiàn)與否，關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。財務(wù)總監(jiān)這時候成了航行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關(guān)鍵作用。

　　(三)    平衡收支，確保財務(wù)運行安全

　　公司財務(wù)安全，必須以資金鏈的連續(xù)不斷運轉(zhuǎn)為前提。只有通過預(yù)算，才能對公司的財務(wù)收支心中有數(shù)，能才正確進行投資、融資和日常資金調(diào)度，量入為出，保證各項開支按期支付，從而保證資金鏈連續(xù)不斷。如果，沒有預(yù)算，就無法掌握資金的動向，從而，無法預(yù)知支付風險，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，就會措手不及。

　　公司的各項開支，必須有收入和來源作保障，假設(shè)公司只有10億元的收入，那么，就不可能承受超過10億元的開支；反過來，公司要有10億元的支出，那就必須尋求超過10億元的收入。所以，財務(wù)總監(jiān)必須利用預(yù)算工具，促進開源節(jié)流、增收節(jié)支，并做好融資、投資工作，實現(xiàn)收支平衡。

　　我公司財務(wù)總監(jiān)非常關(guān)心的資金收支計劃的執(zhí)行工作，每日 下班前，都要財務(wù)人員匯報當天的銷售回款和資金支出情況，并及時和業(yè)務(wù)部門進行溝通。

　　(四)    業(yè)績評價和考核

　　預(yù)算也被用來作為評價業(yè)績的重要工具，通過實際與預(yù)算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制。在大公司里面，如何通過系統(tǒng)性、體系化的評價方法來評估個人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。一個企業(yè)的成功，完全靠人力資源的有效調(diào)動，團隊干勁的充分發(fā)揮，再重要的工作和再瑣碎細小的事情，都是由人或者一個團隊來完成，無論是管理多么規(guī)范，流程多么嚴謹，名氣多大的企業(yè)，它都不能忽視個人和團隊的主觀意識和能動性。誰能有效調(diào)動人的潛能，誰將是最大的贏家。近年來開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越來越多的都是關(guān)注業(yè)績評價方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個系統(tǒng)提供商如：Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績評價方面的行家；確實有一股取代過去流行的戰(zhàn)略、計劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢；業(yè)績評價管理因此成了許多大企業(yè)的第一要務(wù)。

　　財務(wù)總監(jiān)在這個環(huán)境中，成了執(zhí)行這一功能的不二人選，他/她取代了傳統(tǒng)的人力資源主管來主導(dǎo)企業(yè)的業(yè)績評價工作。因為在整個這個過程中，從目標的設(shè)定、指標的選擇、溝通與協(xié)調(diào)．．．直到評價結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造。尤其是年度評價，都是以預(yù)算為基礎(chǔ)。因此，在制定預(yù)算的時候，已經(jīng)為業(yè)績評價的有效進行而考慮了相關(guān)因素了。而這一套既是財務(wù)總監(jiān)的職責，也是其拿手好戲，自然少不了這個角色落在他/她的頭上了。

　　財務(wù)總監(jiān)無法在制定預(yù)算時閉門造車，她必須關(guān)注組織的能力和發(fā)揮，因此，財務(wù)總監(jiān)必須也是一個好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場指標來管理企業(yè)，給組織設(shè)定目標和政策；他/她必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制定出切合實際的企業(yè)目標，進而不斷調(diào)動組織的積極性。

　　我公司的評價指標體系來自于財務(wù)總監(jiān)辦公室，有一組人對公司各個產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績進行衡量和評價，進而分解指標給各個團隊的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績評價指標的確定是財務(wù)控制部門與具體的業(yè)務(wù)部門經(jīng)過認真商討后，在雙方都認可的基礎(chǔ)上形成的。雙方商討的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)部門為完成預(yù)算目標而需要開展的工作的分解；業(yè)務(wù)需要有目標指導(dǎo)，而在預(yù)算目標指導(dǎo)下，預(yù)算完成了，自然業(yè)績也就不錯，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。但在實際工作中，還是有很多企業(yè)將預(yù)算與業(yè)績評價分開來的，雖然在意識上，這些企業(yè)也認可這些原則。但是，在實際運作過程中，客觀行動就與之分離了，比如：有的公司是人事部門負責業(yè)績考核，人事部門對預(yù)算并不像財務(wù)總監(jiān)一樣了如指掌，但是人事部門在平時工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，就被列到業(yè)績評價的首位。這樣，他們關(guān)注更多的不是預(yù)算結(jié)果的實現(xiàn)，而是做工作的過程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經(jīng)過判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造成：員工成業(yè)績都不錯，就是預(yù)算沒完成。老總無法向董事會交差，而各個部門和員工的獎金卻不少的局面。因此，財務(wù)總監(jiān)肩負起業(yè)績考核的職責也是未來的一個趨勢。

　　(五)    資源配置

　　配置資源功能是預(yù)算的基本職能，所謂分配資源－就是合理計劃 資金、人力和物力，做到投入產(chǎn)出最大化；從配置資源角度看，預(yù)算是在具體的企業(yè)、具體的項目上的小戰(zhàn)略了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要資源。企業(yè)的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡(luò)公司在拼命的燒錢，但是在可以預(yù)見的時間內(nèi)，人們有理由相信會出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時間的長短，風險的大小的問題了，在這種情況下配置資源和確保其未來走向，更是財務(wù)總監(jiān)做為商業(yè)價值模式架構(gòu)師的決策能力了。

　　作為資源配置者這個角色，財務(wù)總監(jiān)更多的是在參與進入與退出、取和舍、做與不作的決策過程。企業(yè)的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務(wù)總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來說話，從這一點上看，財務(wù)總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他/她要了解行業(yè)，了解商業(yè)運營模式，了解項目風險與可行性，了解消費者價值取向和市場競爭情況，了解企業(yè)的資源整合能力，了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個領(lǐng)域的具體服務(wù)或者產(chǎn)品的市場份額。雖然是簡單的錢－投入何方，給誰來花，為什么而花的幾件事，但是，它需要財務(wù)總監(jiān)要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益，做到胸有成竹。

　　在我公司，財務(wù)總監(jiān)在這一點上有絕對的否決權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理無法找到合適的業(yè)務(wù)和增長點來使用公司的資源，財務(wù)總監(jiān)將不會因為要做事而投入資源，他/她寧愿不做。比如：2008年在全球市場不明朗，在戰(zhàn)略難以確定時，某公司就是用帳面的幾十億美元現(xiàn)金回購股票，將價值還給股東，而沒有冒然投入到風險極高的領(lǐng)域，在需要資金投入的時候，又通過股票市場從股東手里獲得一些融資，這一還一借意義是完全不同的。

　　(六)    統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)部門關(guān)系，增強部門間合作。

　　預(yù)算的是最后一個重要的作用是協(xié)調(diào)部門關(guān)系：即，溝通與協(xié)調(diào)功能。明確自身和相關(guān)部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識。

　　預(yù)算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條救命線堅定不移的走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你將錯過所有的風景和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶來的游戲法則。一個企業(yè)，一個龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協(xié)調(diào)溝通并潤滑了各個部門的關(guān)系，整合了每一個員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以根據(jù)它而判斷取舍和相互配合，甚至放棄自己的暫時利益。這條線，在企業(yè)經(jīng)營中，就是預(yù)算擔當了這個職責。
　　
　　在我公司，預(yù)算工作對于財務(wù)總監(jiān)來說是要扒層皮的艱苦差使。因為與如此多經(jīng)理、部門、業(yè)務(wù)單元、高層主管溝通、協(xié)調(diào)、取得一致甚至是貫徹執(zhí)行（不管你是否同意）難度是可想而知的。財務(wù)總監(jiān)要讓各個部門清晰掌握自己應(yīng)該在什么時間、什么情況下、完成什么任務(wù)，如何為另外的部門完成預(yù)算中的任務(wù)而鋪平道路。同時，也必須清楚自己要完成的預(yù)算目標需要在什么時間、由哪個部門或者團隊來協(xié)助，需要在什么時間提醒其注意。每一個部門和經(jīng)理都必須首先主動為其他人完成預(yù)算提供協(xié)助或者履行職責、開綠燈。沒有預(yù)算的穿針引線，龐大的組織，復(fù)雜的業(yè)務(wù)線是很難協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的，更不用說配合以至于發(fā)揮效率了。預(yù)算本身無法發(fā)揮如此神奇的作用，因此，財務(wù)總監(jiān)不能因為預(yù)算豐富的信息和指示就坐享其成，多數(shù)情況下還要付出驚人的努力才能實現(xiàn)我們的意愿，與其說是預(yù)算的作用，還不如說是財務(wù)總監(jiān)的作用，只是其需要借助預(yù)算這個工具罷了。

　　(七)    預(yù)算管理的布道者

　　當然，要實現(xiàn)上述功能，財務(wù)總監(jiān)還需要在企業(yè)內(nèi)部履行一個布道者的專業(yè)人員角色，就是在企業(yè)內(nèi)部不斷的灌輸預(yù)算意識，建立預(yù)算體系，并身體力行，以確保預(yù)算實現(xiàn)?？傊?，預(yù)算的作用與財務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。