一、企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)涵

企業(yè)集團是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，通過資本、契約等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。由于企業(yè)集團財務(wù)管理的主體多元化、復(fù)雜化，控制便成為企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)，財務(wù)控制成為集團財務(wù)管理的基本手段。

企業(yè)集團財務(wù)控制是指企業(yè)集團的母公司通過擁有的對子公司的股權(quán)，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、規(guī)章制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司的重大財務(wù)活動（籌資、投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動，以優(yōu)化集團整體資源綜合配置效益，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值而從事的一切管理活動。

企業(yè)集團成員企業(yè)眾多，以母子關(guān)系為主體。企業(yè)集團財務(wù)控制強調(diào)企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司的財務(wù)控制，或控股公司對被控股公司的財務(wù)控制，參股公司不屬于本文討論范疇。

二、加強企業(yè)集團財務(wù)控制的措施

由于企業(yè)集團及其財務(wù)控制的復(fù)雜性，加之長期以來對企業(yè)集團財務(wù)控制的忽視，我國企業(yè)集團的財務(wù)控制普遍處于較薄弱的狀態(tài)，比如資金管理混亂，資金成本偏高；投資效益下降，舉債規(guī)模失控；對子公司的財務(wù)負責人缺乏監(jiān)控，財會人員的素質(zhì)參差不齊；內(nèi)部審計未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，財務(wù)監(jiān)控不完善；激勵機制很不完善等等。造成這種狀況的原因很多，其中，沒有結(jié)合集團實際采用有效的財務(wù)控制措施是非常重要的原因。本文認為有效的企業(yè)集團財務(wù)控制措施應(yīng)包括以下方面：

（一）預(yù)算控制強化全面預(yù)算管理

完整的全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算，預(yù)算的范圍包括采購、生產(chǎn)、銷售、基建、投融資等各方面，既包括重大投資支出，也包含每一名員工的福利津貼和考核獎勵等點滴和零星的支出。全面預(yù)算管理的程序包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)控和考評等多個方面。

企業(yè)集團可根據(jù)自身規(guī)模的大小、子公司的組織結(jié)構(gòu)等進行預(yù)算控制，重點應(yīng)明確以下幾點：

1.保證集團全面預(yù)算管理的權(quán)威性和剛性。全面預(yù)算在制定、執(zhí)行之中必然面對集團內(nèi)部各層級之間的矛盾和利益沖突，為保證集團整體利益最大化，集團全面預(yù)算管理的權(quán)威性和剛性必須得到有效保證。

2.母、子公司預(yù)算各有側(cè)重。集團中母公司應(yīng)側(cè)重搞好投融資預(yù)算，以資本支出預(yù)算為主，實行資金的統(tǒng)一籌劃，集中管理；子公司則要以經(jīng)營預(yù)算為主，加強成本費用和現(xiàn)金預(yù)算。

3.以預(yù)算為標準進行嚴格控制。有關(guān)預(yù)算一經(jīng)確定，各預(yù)算責任單位必須認真組織實施，層層分解下達預(yù)算指標，使預(yù)算成為集團內(nèi)部組織協(xié)調(diào)經(jīng)營管理活動的基本依據(jù)。在日常經(jīng)營中各子公司要對預(yù)算項目跟蹤分析、控制，及時糾偏；母公司要定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，進行監(jiān)控。

（二）資金控制實施資金集中管理

從近些年的實踐來看，資金集中管理模式已成為企業(yè)集團資金管理模式的首要選擇。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前，較為常見和比較先進的企業(yè)集團資金集中管理模式有以下兩種：

1.結(jié)算中心模式。基本模式是母公司設(shè)立專門的財務(wù)結(jié)算中心，集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團的資金。

財務(wù)結(jié)算中心對企業(yè)集團資金實行集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)度和調(diào)劑余缺，辦理各成員企業(yè)對內(nèi)外結(jié)算，統(tǒng)一對外籌措資金，可提高集團資金的配置和使用效率，降低財務(wù)費用和資金成本，并使集團內(nèi)各成員企業(yè)的資金運作完全置于集團監(jiān)控之下，確保資金合理使用。

2.財務(wù)公司模式。指大型企業(yè)集團出資建立財務(wù)公司，集團總部通過財務(wù)公司來對各子公司的資金進行控制。

財務(wù)公司為集團成員提供金融服務(wù)，它不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應(yīng)功能，為集團成員企業(yè)尋找項目資金；并且承擔集團的投資功能，為集團閑置資金尋找投資機會；此外還行使對成員企業(yè)及投資項目資金使用的監(jiān)控職能。

（三）人員控制實行財務(wù)總監(jiān)委派制

實行財務(wù)總監(jiān)委派制，是指通過對子公司財務(wù)總監(jiān)的控制來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團的整體利益。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責范圍，財務(wù)總監(jiān)委派制可以有兩種類型，即財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制。

財務(wù)監(jiān)事委派制下，財務(wù)監(jiān)事作為母公司的代表，主要職能是對母公司投出的資本即子公司法人財產(chǎn)所有權(quán)利益的保護，因此，財務(wù)監(jiān)事委派制的實施能在較大程度上彌補權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)的主體缺位和監(jiān)督機制乏力的缺陷。

財務(wù)主管委派制下，向子公司委派的財務(wù)主管作為子公司財務(wù)活動的總理者可以直接介入子公司管理決策事務(wù)，縮短了母子公司信息溝通的時間，提高了信息決策的價值與效率，強化了母公司對子公司的財務(wù)控制與決策機制。

在實踐中，為發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的最大作用，使財務(wù)總監(jiān)委派制度真正落到實處，需要建立與財務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務(wù)總監(jiān)的資格確認制度、匯報制度、述職制度、學(xué)習(xí) 及輪換制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度等。有關(guān)制度要賦予財務(wù)總監(jiān)應(yīng)有的職責，賦予委派財務(wù)總監(jiān)具有制止子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向母公司匯報的權(quán)利，使責權(quán)利相結(jié)合；要明確財務(wù)總監(jiān)定期向母公司提供子公司經(jīng)濟活動的專題報告，遇重大問題及時匯報；要建立對財務(wù)總監(jiān)的評價體系，形成科學(xué)的優(yōu)勝劣汰機制，以調(diào)動財務(wù)總監(jiān)的工作積極性。

（四）業(yè)績評價控制建立和完善對子公司的評價機制

建立和完善對子公司的評價機制具體指構(gòu)建完善的業(yè)績評價指標體系，通過業(yè)績評價（考核）與獎懲，實施財務(wù)控制。為充分調(diào)動管理者的積極性，切實把管理者利益與出資者的利益緊密聯(lián)系在一起，企業(yè)集團要采用財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合來評價管理層的經(jīng)營業(yè)績。

財務(wù)指標是結(jié)果性指標，體現(xiàn)業(yè)績評價的宗旨，主要有償債能力指標、盈利能力指標、營運能力指標、現(xiàn)金流量指標、發(fā)展趨勢指標等。

非財務(wù)指標包括客戶、業(yè)務(wù)流程和職員等方面的指標。典型的非財務(wù)指標包括：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、顧客盈利能力、市場占有率、重要顧客的購買份額、開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。