蕭條期的管理挑戰(zhàn)

中國房地產報：在目前調控加碼、市場遇冷的背景下，房企普遍面臨著戰(zhàn)略調整或轉型，這對各房企的管理水平提出了哪些挑戰(zhàn)？

宋延慶：最大的挑戰(zhàn)是，如果再繼續(xù)走機會導向、規(guī)模速度導向、粗放式的發(fā)展模式，肯定不能適應現今和未來的市場形勢和競爭格局的變化。因此必須應勢調整或轉型，轉向戰(zhàn)略導向、質量效益導向。在轉變過程中要切記，企業(yè)的管理模式要服務于企業(yè)的戰(zhàn)略及開發(fā)模式，要有一體化解決方案，不要為了管理而管理，不要頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，更不要照抄照搬。適宜的解決方案是：首先是研究確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及開發(fā)模式，接著要確定企業(yè)的產品模式和產品線，最后再建立相應的管理體系為其保駕護航。這就是我們所提倡的one on one業(yè)務與管理一體化解決方案。

薛迥文：當前的挑戰(zhàn)集中在營銷能力、融資及資金管理能力。中長期伴隨著競爭戰(zhàn)略的明晰和轉型，則可能面臨成本控制、產品差異化及業(yè)態(tài)轉型的挑戰(zhàn)。

曹際鵬：在我看來，并不是所有房企都能夠快速地對目前出現的局面做出及時應對，這主要與其之前的投資方向有關。特別是那些二三級的房企，在內部資金的儲備與利用率以及快速周轉的能力上是不夠的，它們把更多的精力放在了如何讓手中的一兩個項目資源最大化的使用上，而不是將房子看成流通的商品，通過自身的管控能力進行周轉，并依靠每個人員的能力提升從而帶動公司運營成本的降低，因此目前的情況對它們在成本方面的壓力是巨大的，顯得有些措手不及。

郭瑞剛：房地產企業(yè)必須改變過去“向土地要效益”的模式，轉變?yōu)?ldquo;向管理要效益”，必須加緊修煉內功，走精細化管理之路。

首先是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，在目前的行業(yè)調控情況下，是否對行業(yè)進行深入的研究，有沒有形成自己對未來發(fā)展趨勢的預判，對自己的資源能力有沒有進行客觀、科學、系統的審視？自己在這樣的調控能力下到底有哪些優(yōu)勢，有哪些需要急需補救的地方？

其次，要具備戰(zhàn)略調整的能力，很多企業(yè)在此輪調控中，因為資金的問題而受到嚴重的影響，在這樣的環(huán)境下，是繼續(xù)按照原來的戰(zhàn)略方針和路線走下去，還是能夠根據行業(yè)、內部環(huán)境的變化做出調整，包括戰(zhàn)略目標、實施路徑、人員規(guī)劃、資源整合等方面。如果要轉型，有沒有相應的資源和能力？進入、退出壁壘到底有多少？都要做出明確的分析和論證。

第三，戰(zhàn)略的實施能力，在充分論證和確保具備調整的能力后，還要確保戰(zhàn)略的真正落地，這需要制度的保障，需要人才的支撐，同時也需要領導者的引導和驅動，公司到底能不能實現有效調整和華麗轉型，一切都要落實到行動，反映在執(zhí)行能力上。沒有執(zhí)行能力，一切皆是空談。

冬天不要穿夏天的衣服

中國房地產報：業(yè)界普遍認為，市場的深度調整將給行業(yè)帶來重新洗牌的過程，無法適應行業(yè)發(fā)展節(jié)奏的房企將被調整出這一市場。這種洗牌又將給中國房企的企業(yè)管理帶來哪些本質的變化和革新？

薛迥文：總體上看，這種洗牌帶來的變化首先是回歸專業(yè)，讓最會造房的來造房，如萬科模式將在住宅領域大行其道；第二，房地產投資的“散戶主導”特征可能會在門檻提高和金融創(chuàng)新的驅動下演變?yōu)?ldquo;基金主導”，“鐵獅門”、“凱德”等模式成為革新趨勢。以快速周轉和成本控制為核心的開發(fā)管理能力將成為前者的提升方向，而價值發(fā)現能力和投融資管理能力將成后者努力的方向；第三，精細化成為必然，盡管粗放者仍有生存空間，但相對過去，粗放帶來的風險明顯增大。

曹際鵬：這種調控對行業(yè)的進步來講是有積極作用的。在一個高歌猛進的時期，從外部獲得的利潤遠遠要大于通過內部管理投入取得的效果，沒有哪些企業(yè)的老板肯靜下心來去做一些對企業(yè)自身有價值的思考，整個行業(yè)都會顯得更加急功近利。宏觀調控使一些實力不足的房企出現短期危機，甚至可能在這一輪浪潮中被淘汰，但給這個行業(yè)帶來的好處是通過行業(yè)內的收購、兼并與重組，讓那些更加優(yōu)秀的企業(yè)將自身多年的發(fā)展經驗轉化為整個行業(yè)的經驗，從而提升整個行業(yè)的專業(yè)水平。

宋延慶：其實，現在房企“練內功”和這輪調控一樣，都是在“補課”。原先的快速發(fā)展掩蓋了企業(yè)內部存在的管理問題。調控后，許多內部問題都被“激活”了。過去的經驗告訴我們，未來也必將證明，真正因為調控而出局的企業(yè)并不多，而戰(zhàn)略失誤、管理失控等內因才是主因，只有那些不健康，甚至有致命疾病的企業(yè)才會被淘汰出局。所幸現在行動還不算晚。但所有行動都要有一體化、統籌性思維。例如，是戰(zhàn)略收縮還是逆市擴張，是否由項目管理轉向產品線管理，是否由薪酬考核激勵轉向包括中長期股權激勵在內的全面激勵。這就要求房企從內因入手，內外兼顧。常識告訴我們，逆市時更容易脫穎而出，早行動比晚行動好。如果冬天到了，還穿著夏天的衣服（原有的管理模式），不是傻子，就是瘋子。

郭瑞剛：任何行業(yè)的深度調整，都會有大批的企業(yè)從中被淘汰！優(yōu)勝劣汰，這是自然的規(guī)律，也是社會的規(guī)律，這次的調控，讓眾多房地產商和企業(yè)經營者再次認識到現金為王的定律。財務與資金籌劃成為房地產商的重點補修課程。同時，在觀念上也會產生重大的影響，那就是再如以前只要是房地產開發(fā)就可以賺錢的時代已經不復存在，三百六十行皆做地產的風險會越來越大，隨著調控的持續(xù)，降價、降利潤會是必然，房地產商要習慣于常規(guī)利潤下經營運作模式。

首先，在業(yè)務經營上，要對產品設計與定位更加重視，只有開發(fā)出獨具特色的、滿足業(yè)主居住要求的產品，才能占領市場，確保銷售。而成本控制將成為房地產商盈利空間的關鍵環(huán)節(jié)，在利潤空間趨薄的環(huán)境下，是否建立起科學、規(guī)范的成本控制體系，將直接影響到房地產開發(fā)企業(yè)的生存狀況和競爭能力?？蛻舴漳芰?，不論顧客是上帝還是親人，客戶至上、真誠奉獻的客服觀念一定要做到實處，落到客戶心中，只有服務好了客戶，才會有持續(xù)的發(fā)展。

第二，在內部管理上，人才永遠是第一位的，在房地產行業(yè)走向規(guī)范化、精細化管理的過程中，房地產行業(yè)優(yōu)秀的復合型管理人才和專業(yè)技術人才將越來越受到重視和重用，尤其還處在粗放式管理階段的企業(yè)，一定要認識到人才創(chuàng)造財富，無論是加強內部培養(yǎng)，還是從外部選聘，都要建立起認同自身文化的管理團隊和專業(yè)團隊。

第三，集團管控能力，現在近6萬家房地產企業(yè)，很多還是單項目或一兩個項目的本地化操作，隨著行業(yè)的整合，至于到底有多少企業(yè)會破產或被兼并現在難以圈定，但隨著行業(yè)集中度的提高，企業(yè)的兼并收購，房地產企業(yè)多項目、異地跨區(qū)域管理會成為非常普遍的情況，在新環(huán)境下，集團化管控將成為已經實行和未實行集團化管控企業(yè)都要深入研究的課題。

第四，多元化管理能力，房地產調控的持續(xù)，很多已經積累了財富的企業(yè)開始向其他相關、非相關行業(yè)轉移，已平衡房地產行業(yè)的政策性風險，可以說小部分房地產企業(yè)已經有了多元化經營的經驗和能力，但大部分還是初次涉足，本來對管理方面就還處在粗放式階段，再進入新的行業(yè)，更需要綜合管理能力的提升，因而，一定要對所進入行業(yè)進行深入的分析和戰(zhàn)略研究，否則，可能風險比在房地產行業(yè)還要大。

成本控制是個精細活

中國房地產報：在資金鏈遇到考驗的情況下，不少房企不得不通過降價促進銷售回款，此時房企又該如何進行有效的成本管理以平衡自己的利潤預期？

薛迥文：如果面臨資金回籠和利潤的抉擇，顯而易見，答案只有一個。在項目層面，70%以上的成本早在項目定位和設計階段就已經確定，后期的施工管理階段不過是執(zhí)行和控制而已，所以我并不認為房企短期內有更多的選擇或者成本管理的空間來實現利潤預期；而在公司層面，可能會有空間，比如削減營銷費用和人工成本，但應該權衡長短期利益沖突，避免傷及長期持續(xù)發(fā)展能力。

曹際鵬：前幾輪的調控中有個值得注意的現象，往往是那些實力相對雄厚的大房企先做出調價的行動，而那些二三級的房企由于戰(zhàn)略管理能力不足，沒有辦法提前預見到行業(yè)的變化與風險，就像溫水里的青蛙，無法提前預設“冬天模式”，等到大房企降價之后才進行跟風。但如今市場的購買效應越來越向品牌聚集，這使得在這輪降價潮中仍然是大企業(yè)在回籠現金流。對于反應總是慢半拍的二三級房企來說，目前最需要反思和調整的還是其平時的戰(zhàn)略管理及對內部運營體系的投資思路。

宋延慶：以價換量，為過冬儲備好現金流是靈活之舉。此時要調整的是利潤預期，而不是為了保利潤而控制成本。事實證明，成本是很難降低的，甚至為了提升產品競爭力和促銷，還可能會加大成本。最近我們?yōu)橐患曳科笾贫ǖ膽?zhàn)略是：（部分項目）快速回收（現金流），快速起航。所謂快速起航，就是重新設計企業(yè)的開發(fā)模式和盈利模型，并在逆市時快速實施，實現逆市飛揚。新模式簡單說來就是將項目開發(fā)的杠桿率提高到1:5以上（傳統模式是1：2～1:3），通過成倍提高杠桿率實現利潤率翻番。具體措施有二，一是推行標準化產品線開發(fā)，以降低項目資本金比例；二是60%資源投入到一二三級聯動的產業(yè)地產項目中（這類項目的杠桿率可達到1:10）。為了落實這一轉變，我們還制定了明晰的計劃“路線圖”和管理保障措施。這才是一體化的戰(zhàn)略之舉。

郭瑞剛：房地產開發(fā)企業(yè)作為資本密集型企業(yè)，成本管理的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)的利潤空間大小，在宏觀調控下很多房企資金鏈受到嚴重考驗，不得不通過降價快速回收資金，在降價的情況下如何保證利潤最大化，成本管理成為關鍵的環(huán)節(jié)。房地產企業(yè)面對多方資源的整合，通常的成本管理要比一般的制造業(yè)復雜得多，從前期的項目論證階段、設計規(guī)劃階段一直到工程施工結束，成本管理貫穿于整個開發(fā)過程，在不同的階段，采取的成本管理方式不同，通常會通過目標管理體系、責任成本管理體系、動態(tài)成本控制體系、項目后成本評估，形成系統、完整的成本管理體系，確保整個項目目標成本的達成。

目前萬科、金地等標桿房地產企業(yè)對成本管理已經形成完整的體系，成本的控制節(jié)點、控制要素等設計完備，多數房地產企業(yè)都可以借鑒。

從事房地產行業(yè)管理咨詢多年，我發(fā)現多數粗放管理型公司對成本管理還不夠重視，幾個項目做下來，老板對成本、利潤到底是多少還是一筆糊涂賬，甚至有些企業(yè)成本管理經理對項目目標成本、責任成本、項目后成本評估的概念還不太清楚，也難以相信老板竟然能放心讓這樣的人管理這樣的事情。

因而，在目前的環(huán)境下，要做好成本管理，首先，企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度認識到成本的重要性；其次，要找到精于此道的優(yōu)秀管理人員；第三，要在企業(yè)內部建立系統、科學、精確的成本管理體系；第四，要加大成本的考核力度，只有把成本控制與績效考核緊密聯系起來，才能有效推動成本管理的實施；第五，還要綜合提升全員的執(zhí)行能力，成本的控制涉及到企業(yè)里的每一名員工，而不只是成本管理人員的職責，要必須全面加強員工的認識，提高員工的執(zhí)行能力，才能確保成本管理能夠落到實處。

優(yōu)秀企業(yè)無“硬傷”

中國房地產報：在市場深度調整期，業(yè)務量出現萎縮、停頓的狀況下，房企應如何修煉內功、提升自己的管控水平和核心競爭力？

薛迥文：從喧囂浮躁中沉靜下來，退出、轉型和聚焦必將成為戰(zhàn)略主題。居安思危的企業(yè)從來都是少數，市場深度調整帶來的壓力和危機感，恰好為多數房企創(chuàng)造了戰(zhàn)略明晰和管理變革的良機。房企首先要明確應當修煉哪些內功，這取決于清晰的戰(zhàn)略方向和深入的管理診斷。很多在跑馬圈地、一路狂奔階段沒有意識到或者無瑕顧及的管理問題，正好可以靜心解決。

曹際鵬：具體來說，在這一階段可以從三個方面進行提升。第一是職業(yè)經理人的打造，要做到早投入。一個地產公司如果想從項目公司真正轉變?yōu)楣净\營，背后一定需要一群職業(yè)經理人的支撐。第二是戰(zhàn)略管理。形勢好的時候房企更多是簡單地從土地和資源整合的角度去看待公司的運營，而沒有真正從客戶和行業(yè)的變化層面以及戰(zhàn)略的高度去思考未來。第三是要向外看，向優(yōu)秀的標桿企業(yè)學習，去解構這些企業(yè)過去的成功經驗和在歷次危機中的表現，解構他們的戰(zhàn)略思想、文化以及對待客戶的運營方式等等，以便更好地看懂市場發(fā)展規(guī)律。

宋延慶：修煉內功是一定要有戰(zhàn)略思維和業(yè)務與管理一體化解決方案。管理是“一尺遠、一里深”。如何找到切入點，如何有計劃、有步驟地全面提升企業(yè)經營管理水平，需要縝密思考，統籌行動。要全面提升企業(yè)的管控水平，建議用“房企管控三要素”模型。一是組織管控，即設計組織結構和權責體系；二是流程管控，即建立一套服務于戰(zhàn)略、產品模式和組織管控模式的精細化的流程體系；三是績效管控，即推行真正具有競爭和激勵作用的績效管理制度，形成與獎懲緊密掛鉤的聯動機制。匯總起來，就是一套全面、系統的管控體系。未來無論市場如何變化，這都是必須的。事實證明，內功練不好，是很難持續(xù)健康發(fā)展的。反之，適宜、有序、高效的管理體系可為企業(yè)發(fā)展提供可靠的管理保障，并最終成為企業(yè)應對調控常態(tài)化的核心競爭力。優(yōu)秀的企業(yè)絕無“硬傷”，而內功練不好就可能成為誘發(fā)企業(yè)被洗牌出局的致命硬傷。

郭瑞剛：現在行業(yè)發(fā)生了較大變化，并且在今后的一段時間內房地產行業(yè)應還會發(fā)生持續(xù)的變化，機會型、高利潤的現象將會逐漸減少，房企向管理的規(guī)范化、精細化甚至是精益化發(fā)展是必然的，也是基業(yè)長青、持續(xù)發(fā)展的基本要求，在目前行業(yè)不太景氣的情況下，房企要進行管理的提升、管理的變革，基本是兩種方式：一是自己內部開展管理提升活動，進行全面的管理梳理和改善；另一種方式就是借助外力，參照標桿企業(yè)已經在做的，節(jié)省自己的摸索的時間和走彎路的可能，站在巨人的肩膀上實現跨越式發(fā)展。作為從粗放式向規(guī)范化、精細化管理階段發(fā)展的企業(yè)，最好的方式還是借助外部力量，實現在最短的時間內，接收行業(yè)內標桿企業(yè)已經經過十數年的探索總結的經驗和成果，這是最好的捷徑，如果還想自己摸著石頭過河，吃一塹長一智地發(fā)展，已經不適合現在形勢，因為在現有形勢下，時間已不允許你再慢慢總結，再說河也已經很深了，一旦跌倒將很難起身。

當然，借助外部力量，在管理提升方面，最主要的還是規(guī)范化、精細化的標準參照，如管控模式、組織結構、流程體系、薪酬激勵體系、績效考核等，這些已經都是比較成熟的內容，通過外部機構的引導，自己的全身參加共同制定符合自身特色的管里體系。而對于企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理，這還要發(fā)揮企業(yè)自身的主觀能動性和優(yōu)良傳統，通過借助外部第三方獨立、客觀角度，運用科學、系統的管理工具給予支持和指導，會找到適合企業(yè)自身特色的企業(yè)文化理念體系、戰(zhàn)略目標和有效實施路徑。