當(dāng)談到如何擔(dān)任嚴(yán)肅的首席財務(wù)官的傳統(tǒng)角色時，Patrick Pichette有他自己個人的詮釋。谷歌的首席財務(wù)官可能要在世界上知名度最高的企業(yè)之一，監(jiān)督360億美元現(xiàn)金儲備的使用，但他仍然坐在經(jīng)濟(jì)艙里飛來飛去，騎著一輛破舊的自行車去上班，并且每日 直接回復(fù)來自“谷歌員工”伙計們的電子郵件。“這需要多花一點時間，”他說，“但它可以破除官僚作風(fēng)——而且原本就該如此。”

銷售隊伍，期望他們完成我們準(zhǔn)備馬上出貨的產(chǎn)品銷售任務(wù)，我們可能就會推遲雇用他們，額外增加90天的預(yù)檢時間，來完成所有的測試工作。每一個季度，在谷歌公司的大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們都會進(jìn)行此類對話。它需要大約一周或一周半的時間——而且，如果有必要，我們還會轉(zhuǎn)移資源。

記者：在許多企業(yè)中，做出這些分配資源的決策都相當(dāng)困難，而且，也很難做到快速地重新分配資源。為什么在谷歌能做到這一點?

Patrick Pichette: 因為我們沒有業(yè)務(wù)單元。一家企業(yè)一旦有了業(yè)務(wù)單元，管理人員往往就會把這些業(yè)務(wù)單元的資源據(jù)為己有。管理人員有自己的計劃，其天生的本能會驅(qū)使他們說，“這些資源是我的，我必須為保住這些資源而斗爭。”

而在谷歌，我們就輕松多了。我們相互信任。當(dāng)我們坐下來做這些分配資源的審查工作時，我們都是頭戴谷歌工作帽的同一個團(tuán)隊，問題只是哪些項目可能獲得成功。在這種背景下，分配資源就容易多了。人們會說，“隔壁那些家伙確實很火。他們應(yīng)該得到下次來的15個工程師。”

當(dāng)人們事業(yè)紅火，工作進(jìn)展順利時，這種思維方式使他們充滿信心，他們也會獲得自己需要的資金和工程師。在一個快速變化的環(huán)境中，這是應(yīng)該采用的方式。

記者：重新回到您對增長的看法上來，并購方式適合企業(yè)的增長嗎?

Patrick Pichette: 描述并購的最好方式是將其作為一種“加速器”。例如，我們收購On2公司2的原因，是想要獲得一種視頻編碼解碼器，從而使開發(fā)者能夠直接對用于Chrome瀏覽器的HTML5標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行更多創(chuàng)新。一種視頻編碼解碼器使任何開發(fā)者都有可能開發(fā)開放源碼的應(yīng)用軟件，因為它可以為開發(fā)者提供另一種軟件開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。編碼解碼器至關(guān)重要，因為它能圍繞像Android智能手機(jī)軟件這樣的產(chǎn)品形成生態(tài)系統(tǒng)，例如，為用戶和開發(fā)者提供一種激勵機(jī)制，以推動相關(guān)的創(chuàng)新。

因此，對于并購，我們的思維方式是，根據(jù)我們的發(fā)展議程，不斷在業(yè)界進(jìn)行搜尋。如果我們找到了適合我們在8～12個月后將要開發(fā)的產(chǎn)品的某個組成部分——例如，我們已經(jīng)有了6個部分，而我們知道自己需要15個部分——那么，并購就會成為一種“加速器”，因為它適合我們?yōu)橄Ｍ麑崿F(xiàn)的目標(biāo)而制定的、非常明確的計劃。

你會發(fā)現(xiàn)，我們進(jìn)行的絕大多數(shù)收購其實都屬于這些類型。是的，有時我們也會對一些真正具有創(chuàng)新性的機(jī)會進(jìn)行一些小的投資，但這些投資確實很小。我不會在上面花費太多時間。我沒有必要把自己的時間花費在那些實際上是實驗性的項目上，就像無人駕駛汽車那樣的項目。

記者：那么，您如何看待處于早期階段、其業(yè)務(wù)模式尚不清晰的項目——您如何為這些規(guī)模巨大、有望不斷增長的市場未雨綢繆?

Patrick Pichette: 雖然在某種程度上，我們確實知道這些業(yè)務(wù)模式——但我們所知道的與如何將這種知識貨幣化無關(guān)。以Android為例。我們所知道的是，一個有智能手機(jī)的人使用搜索功能的頻率比沒有智能手機(jī)的人高得多。當(dāng)他們進(jìn)行搜索時，同時也瀏覽了廣告，而我們則可以通過這些廣告賺錢。我甚至不需要銷售隊伍。我只需要人們采用Android標(biāo)準(zhǔn)就行了?，F(xiàn)在，我知道，世界上使用移動設(shè)備的人在不斷增多，一旦用戶習(xí)慣于網(wǎng)上問路，他們就會使用“谷歌地圖”。他們搜索一下，就能得到答案，他們只需按鍵點擊就行了。搜索和搜索廣告是谷歌公司賴以生存的支柱，它使我們能夠加快許多服務(wù)一直遲緩的采用步伐，只需要幾百名——而不是一萬名——工程師，而且不需要投入資本，因為這些服務(wù)的運(yùn)行本身已經(jīng)有資本基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，我們已經(jīng)打出一個“本壘打”，獲得了成功。

谷歌公司了不起的地方在于，它并不是一個資本密集型企業(yè)。我們不需要把190億美元的賭注冒險投入某個領(lǐng)域，然后等著看結(jié)果如何。這就是創(chuàng)新之美;你可以反復(fù)試驗許多次，或者發(fā)布軟件并不斷升級更新，或者發(fā)布軟件的測試版。如果某種產(chǎn)品持續(xù)受歡迎，那么你就繼續(xù)對其進(jìn)行開發(fā)。

記者：關(guān)于這一點，您在多大程度上需要考慮資本結(jié)構(gòu)的因素?

Patrick Pichette: 資本結(jié)構(gòu)極其重要，而且自由度也非常重要。我聽到的很多爭論都是，你的現(xiàn)金是否太多了?你是否缺乏足夠的現(xiàn)金?我的回答總是相同的：看一下僅僅在過去48 個月里，數(shù)字空間已經(jīng)發(fā)生了多大的變化——48個月以前，有誰知道Netflix或Facebook呢?看一下為了繼續(xù)在這個領(lǐng)域保持領(lǐng)先，需要多大的自由度。是的，有很多關(guān)于泡沫的傳聞，但我們對此不予置理，幾天以前，一家我們大家都很熟悉的公司花85億美元收購了另一家我們也很熟悉的公司。不是 1.5億美元，而是85億美元。用一分鐘時間，馬上找一個理由，對我們來說，進(jìn)行這種收購應(yīng)該是一種戰(zhàn)略性舉動。我們需要的收購資金不止85億美元，因為這就是要求收購方支付的價碼。如果這次收購對于我們確實是戰(zhàn)略性的，我們就需要能夠果斷出手。

在這樣一個不確定的環(huán)境中，如果我們能預(yù)測自己所需要的戰(zhàn)略靈活性，我們就可以合理地優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債表。但必須考慮一些制約因素：杠桿率、分紅派息，等等。因此，如果有人第二天給我打電話說，“嗨，我需要一些資金，我正在發(fā)明X”，但我卻愛莫能助——我沒有這種靈活性——最終，只好放棄為了在未來十年進(jìn)行變革，公司可能需要的最重要的資產(chǎn)。我們認(rèn)為，如果沒有這種靈活性，就會付出一種機(jī)會成本。

現(xiàn)在，如果我們是在其他某個行業(yè)，我們可能就會有一種完全不同的談話。你所在的行業(yè)確實會決定你的自由度，而且，由于在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，這些自由度的范圍如此之廣，因此，不具備靈活性所付出的成本可能會非常之高。

記者：那么，這種因素如何影響您考慮投資者關(guān)系的方式?您對與投資者溝通的內(nèi)容與方式的基本原則是什么?

Patrick Pichette: 在谷歌歷史上最重要的文件之一，就是最初創(chuàng)始人的通信。這是具有開創(chuàng)性的文件，因為[谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人Larry Page和Sergey Brin]以及Eric仍在公司任職——那些實際上引導(dǎo)谷歌公司獲得成功的基本前提并沒有改變。他們都是富有遠(yuǎn)見和不可思議的聰明男人。他們以一種你我都很難看清的方式考慮未來。他們用自己的時間框架觀察世界，而且他們希望以這種速度進(jìn)行投資。回想一下Android的發(fā)展。五年前，Android還是一個非常小的項目。Larry和Sergey說，“是的，它會發(fā)揮作用的。”而讀一下四年前報刊上的各種文章，每個人都在問，“那是什么?是谷歌的另一項瘋狂之舉。”然而，Android卻取得了令人矚目的成功。

實際上，這是因為找到了合適的受眾和恰當(dāng)?shù)耐顿Y者。重要的是，投資者必須與你的風(fēng)險狀況和企業(yè)理念相匹配。因此，一個采用“如果引起X發(fā)生，那么我就做Y”準(zhǔn)則的短期對沖基金經(jīng)理，對我們而言可能并非配合默契的投資者。但是，經(jīng)過深思熟慮，確實因為相信數(shù)字經(jīng)濟(jì)的前景而極具耐心的長期投資者會發(fā)生變化嗎?這些投資者已經(jīng)獲得了良好的回報，與我們是天作之合。

記者：在這種情況下，合適的投資者是那些看好增長前景或某種特定增長類型而買進(jìn)股票的投資人嗎?您可能會認(rèn)為，許多其他增長類型看上去與自己的增長類型不同。因此，除非您的投資者重點關(guān)注由分拆和創(chuàng)新驅(qū)動的增長，否則他們就有可能改換門庭。

Patrick Pichette: 的確如此，但我們已經(jīng)有了一個可靠的基礎(chǔ)。許多人認(rèn)為，搜索業(yè)務(wù)及其貨幣化已是昨天的故事。但是，如果你跟谷歌的工程師交談一下就會知道，我們對世界的看法是：搜索技術(shù)正方興未艾。想一想我們的搜索引擎，五年前，你輸入一個詞進(jìn)行搜索;你幾乎不敢一次輸入兩個詞。然后，你看一看搜索結(jié)果，也許再輸入另一個詞。如今，你可以輸入整個句子，比如“我如何能在40分鐘之內(nèi)，從此地趕到彼地?”如果你沒有得到一個理想的答案，你就會奇怪谷歌搜索今天怎么了。人們對通過谷歌搜索獲得正確答案信心十足。

現(xiàn)在，我們每日 在谷歌搜索上收到的查詢內(nèi)容有15%是全新的——我們以前從來沒有見過這些問題。試想一下，我們可以對每一個問題都給出完美的答案。一個人會為這種完美的答案付多少錢?這就是為谷歌繼續(xù)創(chuàng)新提供的自由度——而我們甚至還沒有談到人們在自己手機(jī)上進(jìn)行的本地搜索。

作為一個我們的投資者，你擁有所有的增長機(jī)會，事實證明，增長模型曲線大幅上升，因為未來仍然還會有大量創(chuàng)新。在我們的其他投資領(lǐng)域，比如云計算，你也有很大的投資潛力。你投資購買的是一家企業(yè)的兩個故事，但它絕對是一個增長的故事。

記者：讓我們稍微轉(zhuǎn)換一下話題。鑒于您剛才描述的一切，您如何看待自己在財務(wù)部門聘用的員工——他們的能力、特點和背景如何?

Patrick Pichette: 我認(rèn)為，這個問題的答案有兩個因素。第一個因素是，谷歌一直能吸引和留住素質(zhì)非常高的人才。他們都是精英中的精英。進(jìn)入谷歌的門檻一直高得令人難以置信。

由于這個原因，他們期望自己將會有一個非常有趣的工作。當(dāng)然，我們吸引的人才希望自己的金融預(yù)測能力發(fā)揮作用——而且他們會拼命工作，以確保這項任務(wù)只占用自己每周中一天的時間。然后，他們會把每周其余四天的時間花在重塑業(yè)務(wù)上，花在根據(jù)深厚的事實基礎(chǔ)進(jìn)行大量分析，以獲得重要的洞見上。

我們對這些人才自然很有吸引力，而且，由于我們有了他們，我可以在三天內(nèi)完成結(jié)賬。我不需要花19天時間來結(jié)賬。我的團(tuán)隊所有人都會說：“好吧，我們完工了。讓我們回去干點更酷的事。”

記者：您剛才曾經(jīng)提到，您的職責(zé)的一部分是充當(dāng)這種企業(yè)文化的維護(hù)者。當(dāng)然，這種文化一部分體現(xiàn)在您引進(jìn)的人才上。這種文化的維護(hù)者如何提供財務(wù)支持?

Patrick Pichette: 企業(yè)高層的行事風(fēng)格至關(guān)重要。我花很多時間與谷歌員工們交流——而且他們有很多問題要問我。人們直接給我寫短信，他們知道我會直接回答他們。這不是一個財務(wù)問題——對所有25,000名谷歌員工都一樣，“嗨，我是Sam。我在都柏林的銷售辦事處，我有一個問題要問你。”這是企業(yè)應(yīng)有的行事方式。這就是使谷歌不同尋常之處。對于我來說，這樣做要多花一點時間，但它破除了官僚主義的觀念。

當(dāng)我在北美乘飛機(jī)旅行時，我會像大家一樣，坐經(jīng)濟(jì)艙。我騎自行車上班——而且我的自行車相當(dāng)破舊，甚至沒有一把鎖。沒有人會偷我的破自行車。這是企業(yè)初創(chuàng)階段的行為方式。這就是我們要做的。如果你身居高位，卻保持這樣的生活方式，你就不會感到像個警察。人們都很清楚這一點。 作者介紹 ：