筆者認識一位在某知名企業(yè)做營銷職業(yè)經(jīng)理人的朋友，近年來他在營銷界頗負盛名，年年有不凡的業(yè)績。筆者問及他成功的原因，他的答案是：“因為我在做6年的營銷之前做過7年的財務(wù)，用營銷的眼光看財務(wù)，覺得很復(fù)雜；用財務(wù)的思維解讀營銷，可以使營銷變得更簡單有效。” 

　　1.財務(wù)量化彰顯營銷增值利益  

　　在營銷過程中，幫助客戶找出價值利益——不管是何種利益，用數(shù)字表達是非常重要的。只有把價值予以量化，你才有可能使增值利益顯得更為具體、準確，并且讓客戶輕松感知它。  
　　某食品企業(yè)江蘇豐縣的一個經(jīng)銷商，經(jīng)銷該企業(yè)產(chǎn)品3年，卻一直保持銷量無增長狀態(tài)，且常常抱怨無利可圖，忠誠度一路下降。2003年，該企業(yè)一名營銷人員對該經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況進行了全面剖析，并給其算了如下3筆明白賬：  
　?。?)對其經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行了分類算賬，如A產(chǎn)品毛利率為6％，B產(chǎn)品毛利率為10％，C產(chǎn)品毛利率為13％……分析后發(fā)現(xiàn)其利益性產(chǎn)品每年都有遞增，3年中雖然總銷量沒有上升，但經(jīng)營質(zhì)量發(fā)生了較大變化，第三年在銷量不變的情況下，利潤較前一年凈增6萬元，經(jīng)銷商因此再次有了熱情。  
　?。?)對其所屬的480個二批客戶進行了優(yōu)化分類，年貢獻利潤在1萬元以上的劃為A類客戶，有11個；年貢獻利潤在3000～5000元的劃為B類客戶，有33個；其他年貢獻利潤在2000元以下的劃為C類客戶。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，該營銷人員發(fā)現(xiàn)A類客戶僅配送費、樣品費、包裝費等費用就比其他客戶平均節(jié)省2～3個百分點，于是建議該經(jīng)銷商將其節(jié)省的費用讓利給A類客戶，結(jié)果3個月銷量凈增38％。2004年，該經(jīng)銷商獲利達43萬元，經(jīng)銷更有激情了。  
　?。?)對其經(jīng)銷的3家產(chǎn)品進行算賬對比：該食品廠家產(chǎn)品雖然毛利率低，但每月資金周轉(zhuǎn)達6次；競爭廠家產(chǎn)品雖然毛利率高，但每月資金周轉(zhuǎn)僅1.3次。通過給該經(jīng)銷商算賬，終于使其明白了什么叫經(jīng)營。 

　　2.財務(wù)讓營銷策略的選擇更清晰 

　　從財務(wù)角度看，選擇本身就存在一種機會成本，合適的選擇才是最為經(jīng)濟的。市場競爭越來越殘酷，干擾決策的因素越來越多，運用財務(wù)的觀念，會使你的營銷策略選擇更明確。  
　　(1)以最佳經(jīng)濟原則進行產(chǎn)品組合。  
　　要提升營銷的業(yè)績質(zhì)量，必須優(yōu)化產(chǎn)品組合，實現(xiàn)銷量的價值最大化，方法如下：一是以消費為導(dǎo)向，不同產(chǎn)品選擇不同的渠道，產(chǎn)品組合要縱橫搭配平衡，橫向組合以同一產(chǎn)品的花色品種為方向，縱向組合以產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)層次為目標，織成一張產(chǎn)品網(wǎng);二是以利益為導(dǎo)向，將利潤化產(chǎn)品與薄利產(chǎn)品捆綁組合銷售；三是以客戶為導(dǎo)向，鼓勵能力強的客戶經(jīng)銷有價值、有利潤的產(chǎn)品；四是以競爭為基點，集中資源搞單品突破，實現(xiàn)市場主導(dǎo)型產(chǎn)品優(yōu)勢；五是善于利用節(jié)假日經(jīng)濟，選擇推出適宜節(jié)日化、禮品化的季節(jié)性產(chǎn)品，賺取機會利潤。  
　?。?)用財務(wù)的眼光量體裁衣，選擇渠道。  
　　當(dāng)前，眾多企業(yè)都在搶占大終端，決勝終端，對于有實力、廣告能力強、品牌號召力強、終端維護又能跟上的大企業(yè)來說，也未嘗不是一項正確的選擇。而對于沒有知名度和實力弱的中小企業(yè)來說，就需要另辟蹊徑，選擇性地對一些特通(如網(wǎng)吧、學(xué)校)和有影響力的大二批重點優(yōu)化，以降低交易成本，花小錢辦大事。  
　　（3)平衡量本利，選擇最佳銷量增長模式。  
　　市場銷量增長存在兩種模式：橫向增長模式和縱向增長模式。對于薄弱性區(qū)域市場，需要進行廣泛開發(fā)，通過增加客戶數(shù)量的橫向增長模式提升銷量；對于成熟性區(qū)域市場，需要采取結(jié)構(gòu)性開發(fā)，以增強客戶維護和管理力度的縱向增長模式提升銷量。

　　3.從經(jīng)營和財務(wù)角度看營銷使費用不再沉重  

　　許多人習(xí)慣以管理者的眼光審視營銷活動中發(fā)生的費用，以約束和節(jié)制的態(tài)度對待營銷費用，從而使整個營銷活動過程遭受限制，這是一種管理思維。管理追求的是省錢，是節(jié)約。如果用經(jīng)營的眼光看，經(jīng)營追求的是掙錢，是投入與產(chǎn)出的價值比，它對費用的評價指標是費用價值率。投入與產(chǎn)出比的杠桿決定了費用投入的方向和多少，營銷費用并非越少越好。所以，在決定費用投入時，我們首先要考慮費用投入的方向是否正確、價值是否最佳、時機是否合適、額度是否充足、節(jié)奏是否與市場合拍等，始終運用經(jīng)濟杠桿衡量和評價經(jīng)營效率，從而使營銷費用的投入恰如其分。例：2004年9月，華中地區(qū)某廠家撥給A市場2萬元客戶訂貨會費用，其競爭廠家得知這一消息后，同樣投入A市場2萬元促銷費，用于重點客戶的季度獎勵，結(jié)果當(dāng)月進貨額由原來的90萬元上升為130萬元，前者僅較正常進貨額增加了20萬元，兩者費用的產(chǎn)出效率相差50%，且后者鎖定的目標銷量增長期是3個月，前者僅為當(dāng)月銷量增長。  
　　西方有句諺語：如果牢記過去，你將失去一只眼睛；如果忘記過去，你將失去兩只眼睛。我們既不能忘記過去長期積累的成功的營銷經(jīng)驗，又要在實踐中不斷創(chuàng)新和豐富營銷的新內(nèi)容，用財務(wù)和營銷兩只眼睛看市場，一定能使我們的營銷邁向新的高峰。