A公司是一家財(cái)務(wù)管理十分嚴(yán)格的公司，也有一套完善的客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，因此公司的壞帳率和資金周轉(zhuǎn)一直保持較好的水平，財(cái)務(wù)部張經(jīng)理頗為自己的管理有方而洋洋得意；但銷售部的陸經(jīng)理可不這么看：生意不可能沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，坐在家里沒(méi)有銷售肯定不會(huì)產(chǎn)生任何呆帳，那樣離公司倒閉大家回家也不遠(yuǎn)了。陸經(jīng)理認(rèn)為過(guò)于死板的信用政策影響了銷售部的業(yè)績(jī)，使公司損失了許多機(jī)會(huì)。

    企業(yè)里的銷售部和財(cái)務(wù)部似乎天生就是水火不相容的兩個(gè)部門，更有這種說(shuō)法：財(cái)務(wù)部代表和維護(hù)公司的利益，而銷售人員代表著經(jīng)銷商和客戶的利益，這不今天發(fā)生在A公司一件事情似乎更能證明這個(gè)看法：

    溫州B公司是A公司在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商,雖然說(shuō)A公司在整個(gè)浙江省的市場(chǎng)占有率和品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占絕對(duì)的優(yōu)勢(shì),但偏偏在溫州的銷售卻不溫不火,落后其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商換了好幾個(gè),到今年B公司已經(jīng)是第四家了。

    A公司本來(lái)就是浙江的企業(yè)，家門口的市場(chǎng)哪能不搶，陸經(jīng)理對(duì)浙江省經(jīng)理下了死命令,一定要在三個(gè)月內(nèi)改變這種局面。乘著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的大好時(shí)機(jī)，陸經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)溫州，集中全省的銷售力量,分區(qū)劃片開發(fā)溫州的終端,陸經(jīng)理還從公司爭(zhēng)取到極優(yōu)惠的促銷政策,準(zhǔn)備集中優(yōu)勢(shì)兵力一舉收復(fù)溫州市場(chǎng)。

    一時(shí)間A公司的產(chǎn)品在溫州終端大量鋪貨，但問(wèn)題來(lái)了,由于B公司的銷售額比往常增加了幾倍,不到10天公司批準(zhǔn)的信用額度就已經(jīng)用完了,B公司只能用現(xiàn)金買貨,但一個(gè)星期后就支持不住了。一時(shí)間終端客戶頻頻要貨,B公司卻沒(méi)錢繼續(xù)下訂單了，B公司老板急的雙腳跳,把陸經(jīng)理的電話都打爆了,請(qǐng)求公司無(wú)論如何再放幾個(gè)訂單以解燃眉之急。

    其實(shí)陸經(jīng)理比誰(shuí)都急,這次行動(dòng)就是要趁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)打他個(gè)措手不及,現(xiàn)在就好像仗打了一半子彈卻沒(méi)有了,如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乘機(jī)反撲,這次行動(dòng)不就前功盡棄了嗎。

    陸經(jīng)理與財(cái)務(wù)部張經(jīng)理多次協(xié)調(diào)，但張經(jīng)理在通融放了一個(gè)訂單后,再也不同意繼續(xù)發(fā)貨了,張經(jīng)理的理由很充分,其一:公司所有客戶的信用政策是年初銷售部和財(cái)務(wù)部共同討論后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)才決定的,現(xiàn)在要增加B公司的信用額度不是不可以,但要走程序不可能今天申請(qǐng)馬上就批準(zhǔn)。“銷售成績(jī)是銷售部的，但由此而帶來(lái)的信用風(fēng)險(xiǎn)卻要財(cái)務(wù)部來(lái)承擔(dān)，當(dāng)然不干了。”這只是張經(jīng)理沒(méi)有說(shuō)出的潛臺(tái)詞。

    陸經(jīng)理歷數(shù)了種種理由并以個(gè)人擔(dān)保要張經(jīng)理繼續(xù)發(fā)貨，但張經(jīng)理就是不買帳，A公司的信用控制是財(cái)務(wù)部一票否決制，陸經(jīng)理雖然在電話那頭暴跳如雷，一時(shí)也無(wú)可奈何。

    為什么對(duì)這個(gè)問(wèn)題，財(cái)務(wù)部與銷售部門會(huì)出現(xiàn)截然不同的處理方法，張經(jīng)理是為了公司的資金安全，嚴(yán)格執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)制度；陸經(jīng)理是為公司的銷售額為企業(yè)掙更多的錢，他們都不是站在公司的利益角度來(lái)看問(wèn)題嗎？為什么會(huì)有如此大的沖突，這是因?yàn)椋?/p>

    第一：財(cái)務(wù)人員是理性的，他們與客戶基本不接觸所以也沒(méi)有任何感情可言；而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，受客戶的影響大，而人總是有感情的。

    第二：財(cái)務(wù)人員認(rèn)為公司的規(guī)章制度必須不折不扣的執(zhí)行；而銷售人員認(rèn)為客戶是上帝，客戶永遠(yuǎn)第一，總是千方百計(jì)為客戶排憂解難。

   第三：財(cái)務(wù)人員永遠(yuǎn)懷疑客戶的償付能力，是他們的職業(yè)習(xí)慣；而銷售人員則往往對(duì)客戶過(guò)分信任。

    第四：也是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)人員關(guān)心的是應(yīng)收款率/應(yīng)收款帳期，因?yàn)楣疽源藢?duì)其的成績(jī)進(jìn)行評(píng)估；而銷售人員首先以銷售額/市場(chǎng)占有率等被評(píng)估。

    那么如何來(lái)解決這個(gè)矛盾呢？財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理從各自的利益和看問(wèn)題的不同角度而引起的沖突，有沒(méi)有更客觀更公正的“第三只眼”來(lái)看問(wèn)題呢？那就是總經(jīng)理的角度，他可以站在企業(yè)更高的層面來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題，不單是對(duì)銷售部或者財(cái)務(wù)部有利，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)有利；不僅僅考慮企業(yè)的現(xiàn)在，更要考慮企業(yè)的未來(lái)。

    由于事情緊急，最終陸經(jīng)理向公司的總經(jīng)理作了匯報(bào)，需求解決的方法?？偨?jīng)理在對(duì)所有資料進(jìn)行評(píng)估后，決定對(duì)B公司增加50%的臨時(shí)信用額度，但也聽取了張經(jīng)理的意見要求B公司老板書面承諾以名下固定房產(chǎn)作擔(dān)保。最終這件事情獲得圓滿解決，A公司在溫州市場(chǎng)一舉收復(fù)失地，市場(chǎng)份額反超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，打了個(gè)漂亮的翻身仗。

    那么作為一個(gè)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，在這種情況下他是以怎樣的思路來(lái)考慮企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)并最終作出決定的呢？其實(shí)他是在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、利潤(rùn)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公司內(nèi)部和客戶的財(cái)務(wù)情況等大框架中考慮問(wèn)題。

    總經(jīng)理在作出決定前一般必須綜合考慮以下幾個(gè)方面：

    第一：公司目前的信用政策和規(guī)定。

    第二：5C評(píng)估，包括客戶的品行（Character）、資金實(shí)力(Capital)、經(jīng)營(yíng)能力(Capacity)、是否有抵押(Collateral)和條件(Condition)。

    第三：是采取寬松或是嚴(yán)格的的信用政策。

    以下情況可考慮采用寬松的信用政策：

    企業(yè)的庫(kù)存過(guò)大；產(chǎn)品即將過(guò)期；開拓新的市場(chǎng)；推廣新的產(chǎn)品；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于激烈；法制環(huán)境良好等以下情況可考慮采用嚴(yán)格的信用政策：

    產(chǎn)品供不應(yīng)求；市場(chǎng)需求強(qiáng)勁；客戶的特殊規(guī)格產(chǎn)品；生產(chǎn)周期長(zhǎng)/成本高的產(chǎn)品；微利的產(chǎn)品；法制環(huán)境惡劣等事實(shí)上第一條:公司目前的信用政策和第二條:5C評(píng)估是比較容易把握的,因?yàn)槭橇炕闹笜?biāo)；難于把握的是第三條：是采取寬松還是嚴(yán)格的的信用政策，判斷需要一定的大局觀和看問(wèn)題的前瞻性。最一般對(duì)待信用風(fēng)險(xiǎn)的思考方法是：首先看是否符合企業(yè)目前的信用政策，如：是被允許現(xiàn)金交易還是信用交易？如果是后者信用額度和期限是多少？更進(jìn)一步的方法是看看客戶的歷史數(shù)據(jù)，如：過(guò)去的銷售狀況；有沒(méi)有不良的信用記錄；客戶的資金實(shí)力如何？有沒(méi)有抵押和擔(dān)保等。但企業(yè)中層極少有將信用風(fēng)險(xiǎn)放在企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：利潤(rùn)/市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等大框架中去考慮的。

    例如：一個(gè)無(wú)品牌知名度也沒(méi)有成熟渠道的新企業(yè)要開拓一個(gè)新市場(chǎng)，偏偏這個(gè)行業(yè)沒(méi)有一家企業(yè)是采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，如果你還要堅(jiān)持款到發(fā)貨不是不可以，那就意味著你必須在品牌建設(shè)上有足夠資金的投入，以提供市場(chǎng)的拉力，當(dāng)然你是財(cái)大氣粗的國(guó)際大公司可以這么做；或者你的產(chǎn)品技術(shù)有專利和壟斷性像英特爾CPU；或者你的成本是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一半；可能最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)：還是先對(duì)渠道和終端的鋪貨是一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的進(jìn)入市場(chǎng)的方法（當(dāng)然寬松的信用政策并不是亂發(fā)貨），至少在進(jìn)入市場(chǎng)的初期。

因?yàn)槭袌?chǎng)的規(guī)則是市場(chǎng)來(lái)定的而不是某個(gè)企業(yè)可以決定的。

    A公司的總經(jīng)理最終決定增加B公司的臨時(shí)信用，恐怕更多考慮的是要開拓溫州新市場(chǎng)這一重大市場(chǎng)舉措需要的成本和對(duì)可能所帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的把握，是一個(gè)大局觀的決定，決不應(yīng)該是一個(gè)拍腦袋的過(guò)程。其實(shí)信用風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)在于風(fēng)險(xiǎn)的可控制性，可能付出的代價(jià)（但不會(huì)超過(guò)這個(gè)代價(jià)）和你將得到的回報(bào)，是否是一樁合算買賣。就像本案例中的贏得溫州市場(chǎng)。

    企業(yè)在制訂和調(diào)整信用政策時(shí)，財(cái)務(wù)部和銷售部也可以用總經(jīng)理的“第三只眼”，而不是僅僅從本部門的角度出發(fā)。而要做到這一點(diǎn)，第一：財(cái)務(wù)部和銷售部應(yīng)加強(qiáng)溝通，以共同的語(yǔ)言說(shuō)話（信用風(fēng)險(xiǎn)的定性和定量的統(tǒng)計(jì)分析方法）；第二：建立和運(yùn)用客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)（包括市場(chǎng)特點(diǎn)、客戶特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)、行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、戰(zhàn)略特點(diǎn)、管理特點(diǎn)）；第三：共同參與建立客戶檔案，同時(shí)企業(yè)的老總或營(yíng)銷老總一定要參與討論，幫助確定資金風(fēng)險(xiǎn)與銷售目標(biāo)的平衡點(diǎn)，使企業(yè)能夠健康穩(wěn)定的向前發(fā)展。