“十二五”期間,由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的組織結構變更、企業(yè)過程重組、資源整合等,無疑給企業(yè)的傳統(tǒng)財務管理模式帶來了巨大沖擊。顯然易見,被動參與企業(yè)運作的財務管理模式已不足以服務于今天需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型,建設一支具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識的財務管理團隊,以戰(zhàn)略為導向開展財務管理工作,并通過健全財務管理信息系統(tǒng)完成信息共享,助推企業(yè)保持并增強核心競爭力,以適應國內(nèi)外競爭環(huán)境。

    以管理為依托參與戰(zhàn)略制訂

    盡管目前財務管理已然不是單純的財務核算、歷史財務數(shù)據(jù)分析,而財務管理人員也已成為高級管理層的一部分,但基于既定戰(zhàn)略目標展開的運營,若在執(zhí)行過程乃至項目全部完成后才被財務管理工具偵測出存在重大錯誤、甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖,將導致資源嚴重浪費,而充當“救火隊”角色的財務管理工作也只能為解決特定問題所推動,不能徹底清除阻礙企業(yè)長期發(fā)展的絆腳石。

    因此,企業(yè)財務管理的起跑線應設定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對歷史財務數(shù)據(jù)、非財務信息的綜合分析,結合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競爭優(yōu)勢、以及外部競爭環(huán)境的變化,為企業(yè)設定愿景、轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略目標出謀劃策,從整體上把握企業(yè)發(fā)展方向,并在制訂具體執(zhí)行計劃時提供財務信息支持,化事件推動型消極管理為戰(zhàn)略拉動型積極管理,而這也能在一定程度上保證具體執(zhí)行方案的財務可行性。

    以戰(zhàn)略為導向夯實日常經(jīng)營 戰(zhàn)略目標和具體執(zhí)行方案一旦確定,如何在基層得以高效實施便是決定企業(yè)成敗的關鍵。目前,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級的重心是推動二、三產(chǎn)業(yè)的有機融合,這必然導致相關行業(yè)企業(yè)調(diào)整其固有組織架構、通過兼并重組、專業(yè)技術服務外包等形式實現(xiàn)資源優(yōu)化配置；同時,也將調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結構,通過投入大量研發(fā)資金支持技術創(chuàng)新、培育企業(yè)所需創(chuàng)新型人才,并更注重以客戶為導向開展日常經(jīng)營活動。這些都對企業(yè)財務活動向精細化管理轉(zhuǎn)型提出了新的挑戰(zhàn)。

    (一)加強全面預算管理。

    由于之前曾參與制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標,財務管理人員對企業(yè)目前擁有的財務、非財務資源以及面臨的競爭環(huán)境已有一定的了解,在未來一段時間內(nèi)合理利用資源并提供有關財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量方面的預測,有助于企業(yè)達到既定目標利潤。當然,這取決于企業(yè)是否能合理分權,以鼓勵企業(yè)全過程、全方位、全員參與預算管理,以及是否能將全員業(yè)績考評體系與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有效關聯(lián)。

    這一工作要求財務管理人員把握最終預算設定的環(huán)節(jié),不僅要具備相關財務知識,還應注重提高自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,既能協(xié)調(diào)部門間的利益沖突,又能把握全局,解決短期盈利目標和長期戰(zhàn)略目標間的矛盾。

    同時,執(zhí)行預算、獲取反饋意見并及時修正預算存在的問題,還有賴于財務管理人員在全過程中的實時監(jiān)控,因此,企業(yè)內(nèi)部控制制度是否完善、風險控制及預警工作是否到位,在一定程度上決定了預算能否落到實處抑或只是“空中樓閣”。

    如前文所述,企業(yè)轉(zhuǎn)型可能帶來內(nèi)部組織架構的調(diào)整,中小型企業(yè)多以扁平型管理為主、大型企業(yè)則更青睞于垂直型管理,不管以哪種組織形式存在,全面預算管理的實行都需要一定程度的分權,此時企業(yè)如何把握“分”的度就顯得尤為重要。權力過于集中當然不利于提高員工積極性,但權力過于分散也會導致效率低下：企業(yè)若一味追求分權所帶來的激勵及其職責分明,卻因基層各司其職、矛盾難以迅速調(diào)和,往往事倍功半。因此,管理權力過于分散的企業(yè),在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期不妨同時考慮管理,尤其是財務管理活動的適當集權,以提高工作效率和效果。

    (二)全過程資源整合。 財務管理是對企業(yè)全過程財務活動的管理,不僅涉及所有財務資源,還包括非財務資源的運用。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè),現(xiàn)有資源可能不適應轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略發(fā)展需要,或者原有資源分散、無法發(fā)揮最大效用,這便需要財務管理人員懂得如何從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),通過相關財務決策的制訂督促企業(yè)及時整合所有資源為戰(zhàn)略目標服務。如企業(yè)借助資本成本的比較來選擇合適的資本結構、借助投資回報的估算來選擇有利可圖的投資項目、借助各種營運指標和非財務指標的綜合分析來確定有效的運營方案等,通過掌控資金的整體流向及時間上的分配,適時將資源導向最符合企業(yè)長期發(fā)展的領域。

    人才儲備也是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成敗的關鍵。盡管人力資源管理并非財務管理人員的主要職責,但如何設置有競爭優(yōu)勢的職員激勵及業(yè)績考評體系,以吸引、激勵并保留企業(yè)發(fā)展的急需人才,或直接從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)有能力的員工,都需要財務部門與人事部門共同決策。因此,財務管理的轉(zhuǎn)型也意味著財務人員需要具備更廣泛的團隊協(xié)作意識,通過合理設置業(yè)績考評體系,協(xié)助企業(yè)其他部門完成人力資源的溝通、學習 與整合,為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展輸送高素質(zhì)人才。

    (三)保留價值增值項目。 如前文所述,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還可能導致產(chǎn)品結構或運作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變,在制訂新的戰(zhàn)略目標時,企業(yè)必將重新梳理價值鏈流程,樹立以客戶為導向的價值鏈管理理念,并通過企業(yè)過程重組,去除更多的對價值增值無用的環(huán)節(jié)。在這一過程中,財務管理人員通過對歷史財務數(shù)據(jù)及現(xiàn)狀的分析,利用如EVA(經(jīng)濟附加值)、JIT(存貨適時生產(chǎn))、TQM(全面質(zhì)量管理)等現(xiàn)代管理工具,能夠提供一定的技術支持。

    值得注意的是,目前需要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè),大多處于第二、三產(chǎn)業(yè),一方面制造業(yè)和服務業(yè)的融合能開發(fā)出新的發(fā)展領域,另一方面也推動著現(xiàn)有行業(yè)的發(fā)展,但創(chuàng)新始終掌控著企業(yè)的發(fā)展命脈。因此,企業(yè)在增加自主研發(fā)及外購知識產(chǎn)權方面的投入時,如何解決其背后的資金來源、資金使用效率、資本結構等問題,也是財務管理模式轉(zhuǎn)型后不容忽視的重點。

    以溝通為目的健全信息共享

    盡管財務管理工作主要處理財務信息,但仍然需要其他部門的非財務信息輔助,才有助于財務管理人員從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度出發(fā)開展工作；同時,財務管理工作的成果,也需要透過一定渠道傳遞到企業(yè)各階層并隨時接收反饋意見。因此,企業(yè)內(nèi)部建立財務管理信息系統(tǒng),通過共享信息來提高工作效率、方便內(nèi)部溝通交流、營造透明公開的企業(yè)氛圍,對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有很大的推動作用。

    當然,本文主要探討財務管理轉(zhuǎn)型以實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,并不意味傳統(tǒng)財務對籌資、投資、經(jīng)營運作等方面的資金管理就不再重要。相反,由于目前國家營改征試點的不斷推進,企業(yè)稅負的改變直接影響其資金流,試點企業(yè)如何充分利用這一政策迅速展開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作,仍是企業(yè)財務管理工作的核心。