在我國(guó)，必勝客已在50多個(gè)城市開設(shè)了187家店鋪，成功的搶占了中高級(jí)快餐的至高點(diǎn)。是什么使必勝客能夠無(wú)往不勝呢？在筆者看來(lái)，必勝客能夠成功，不是贏在“過(guò)程”，而是贏在“起點(diǎn)”。

    一、品牌定位，運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)

    品牌定位是建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過(guò)程與結(jié)果，它首先必須執(zhí)行品牌識(shí)別，并要切中目標(biāo)消費(fèi)群，同時(shí)創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢(shì)。它是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的，它選擇消費(fèi)者重視但又未被直接競(jìng)爭(zhēng)品牌所沒能占據(jù)的一個(gè)位置，挑選出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的活動(dòng)，并為消費(fèi)者提供一套獨(dú)特的價(jià)值。而縱觀國(guó)內(nèi)時(shí)尚餐飲機(jī)構(gòu)，惟有麥、肯（麥當(dāng)勞、肯德基）兩品牌獨(dú)占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據(jù)自己的地盤。那么，怎樣才能與二者形成定位的差異化呢？我們先看下表：

    從上表中我們不難看出，麥、肯在定位、消費(fèi)群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價(jià)、食品體系等各方面無(wú)顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無(wú)異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現(xiàn)，有別于麥、肯所專長(zhǎng)的快餐；其次，環(huán)境上更加注重品位與格調(diào)，有別于麥、肯的卡通化特點(diǎn)；再者，作為較高級(jí)的正餐，人均消費(fèi)由20元左右上升為40~50元，從而使消費(fèi)群體由年輕人及兒童升級(jí)為中青年白領(lǐng)。經(jīng)過(guò)以上差異化的定位，使必勝客在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競(jìng)爭(zhēng)摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍(lán)海。

    二、品牌推廣，占領(lǐng)心智的起點(diǎn)

    2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達(dá)200英尺、世界上最大的質(zhì)子火箭發(fā)射成功。高達(dá)9米的必勝客全新標(biāo)志，被噴制到60米長(zhǎng)的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來(lái)自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場(chǎng)，估計(jì)全球有5億觀眾通過(guò)電視實(shí)況轉(zhuǎn)播觀看了這一盛況，據(jù)說(shuō)，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發(fā)射升空的太空服務(wù)艙內(nèi)，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個(gè)特別的必勝客比薩聯(lián)歡會(huì)，為此，必勝客與一位“太空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。

    從品牌推廣學(xué)上講，借助重大的活動(dòng)、事件不僅可以增強(qiáng)品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場(chǎng)景描述發(fā)生在必勝客更換新標(biāo)志的前夕，依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無(wú)前例的一次品牌推廣，同時(shí)也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當(dāng)勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認(rèn)知上的差異，成功的占據(jù)了中高端消費(fèi)者心智的起點(diǎn)。

    三、體驗(yàn)營(yíng)銷，俘獲忠誠(chéng)的起點(diǎn)

    必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺(tái)、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領(lǐng)量身定制了許多游戲項(xiàng)目。

    比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務(wù)方面，在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺(tái)前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務(wù)，有距離是為了在客人的感受上造成無(wú)距離。服務(wù)生的“眼力”很好，當(dāng)客人有所需求時(shí)，他們會(huì)從客人的眼神、表情或動(dòng)作中讀出客人的期待，適時(shí)提供服務(wù)。正是由于這一系列歡樂(lè)元素，使其品牌精神得以在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出來(lái)，才使得一個(gè)洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。

   在我國(guó)，必勝客已在50多個(gè)城市開設(shè)了187家店鋪，成功的搶占了中高級(jí)快餐的至高點(diǎn)。是什么使必勝客能夠無(wú)往不勝呢？在筆者看來(lái)，必勝客能夠成功，不是贏在“過(guò)程”，而是贏在“起點(diǎn)”。

    一、品牌定位，運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)

    品牌定位是建立一個(gè)與目標(biāo)市場(chǎng)有關(guān)的品牌形象的過(guò)程與結(jié)果，它首先必須執(zhí)行品牌識(shí)別，并要切中目標(biāo)消費(fèi)群，同時(shí)創(chuàng)造差異化的優(yōu)勢(shì)。它是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的，它選擇消費(fèi)者重視但又未被直接競(jìng)爭(zhēng)品牌所沒能占據(jù)的一個(gè)位置，挑選出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的活動(dòng)，并為消費(fèi)者提供一套獨(dú)特的價(jià)值。而縱觀國(guó)內(nèi)時(shí)尚餐飲機(jī)構(gòu)，惟有麥、肯（麥當(dāng)勞、肯德基）兩品牌獨(dú)占熬頭。在這種情況下，必勝客惟有在品牌定位上與二者形成鮮明的差別才有可能占據(jù)自己的地盤。那么，怎樣才能與二者形成定位的差異化呢？我們先看下表：

    從上表中我們不難看出，麥、肯在定位、消費(fèi)群體及餐廳環(huán)境上有著較大的相似性。也正是這種相似性，使二者在選址、裝修、定價(jià)、食品體系等各方面無(wú)顯著差異。在這種情況下，必勝客若想與麥當(dāng)勞及同宗兄弟肯德基發(fā)出挑戰(zhàn)無(wú)異于走入了同質(zhì)化的怪圈。所以，必勝客劍走偏鋒，選擇了“休閑餐廳”的概念。所謂休閑餐廳，首先就是以正餐形式出現(xiàn)，有別于麥、肯所專長(zhǎng)的快餐；其次，環(huán)境上更加注重品位與格調(diào)，有別于麥、肯的卡通化特點(diǎn)；再者，作為較高級(jí)的正餐，人均消費(fèi)由20元左右上升為40~50元，從而使消費(fèi)群體由年輕人及兒童升級(jí)為中青年白領(lǐng)。經(jīng)過(guò)以上差異化的定位，使必勝客在整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的起點(diǎn)上與麥、肯有效劃分了地界，從而避免了競(jìng)爭(zhēng)摩擦，也開創(chuàng)了屬于自己的藍(lán)海。

    二、品牌推廣，占領(lǐng)心智的起點(diǎn)

    2000年7月21日，在哈薩克斯坦航天基地，高達(dá)200英尺、世界上最大的質(zhì)子火箭發(fā)射成功。高達(dá)9米的必勝客全新標(biāo)志，被噴制到60米長(zhǎng)的火箭殼體，隨著火箭冉冉升空，來(lái)自世界各地的新聞媒體聚集發(fā)射現(xiàn)場(chǎng)，估計(jì)全球有5億觀眾通過(guò)電視實(shí)況轉(zhuǎn)播觀看了這一盛況，據(jù)說(shuō)，這在航空史上還是第一次。更有趣的是，在由該火箭發(fā)射升空的太空服務(wù)艙內(nèi)，一名太空旅行者和兩名宇航員將舉行一個(gè)特別的必勝客比薩聯(lián)歡會(huì)，為此，必勝客與一位“太空廚師”合作創(chuàng)制出了一種新式太空比薩。

    從品牌推廣學(xué)上講，借助重大的活動(dòng)、事件不僅可以增強(qiáng)品牌的知名度，還能夠有效拉伸品牌力，使品牌形象整體上得到一次飛躍。以上的場(chǎng)景描述發(fā)生在必勝客更換新標(biāo)志的前夕，依托百勝集團(tuán)強(qiáng)大的資金及策劃能力，必勝客在千禧年完成了史無(wú)前例的一次品牌推廣，同時(shí)也使必勝客中高端的定位更加明晰。而也正是這樣的策劃，使必勝客有效的與滑稽的麥當(dāng)勞大叔與慈祥的山德士上校形成了認(rèn)知上的差異，成功的占據(jù)了中高端消費(fèi)者心智的起點(diǎn)。

    三、體驗(yàn)營(yíng)銷，俘獲忠誠(chéng)的起點(diǎn)

    必勝客的每家餐廳為突出休閑氣氛，所有餐廳都增加了抽象派西式壁畫、壁爐狀的出餅臺(tái)、隨處可見的廚房小玩具等，還為就餐的青年白領(lǐng)量身定制了許多游戲項(xiàng)目。

    比如在比薩上桌之前的“沙拉吧”，拓展思維“裝配”出一份新鮮美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服務(wù)方面，在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺(tái)前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右。這就是“必勝客”的距離式服務(wù)，有距離是為了在客人的感受上造成無(wú)距離。服務(wù)生的“眼力”很好，當(dāng)客人有所需求時(shí)，他們會(huì)從客人的眼神、表情或動(dòng)作中讀出客人的期待，適時(shí)提供服務(wù)。正是由于這一系列歡樂(lè)元素，使其品牌精神得以在細(xì)節(jié)上體現(xiàn)出來(lái)，才使得一個(gè)洋品牌在古老的中國(guó)大地上生根發(fā)芽。

    ★產(chǎn)品本土化。必勝客入華后先后推出了一系列華夏美食精品，中華數(shù)千年的飲食文化與比薩的結(jié)合，不僅能使消費(fèi)者嘗到了合適的口味，還展現(xiàn)了一個(gè)國(guó)際型企業(yè)的風(fēng)范，博得了顧客的贊賞。

    ★人才本土化。只有國(guó)人才更了解國(guó)人。必勝客自開出第一家店鋪后，一直致力于中高層的本土化，從而為開展適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)銷打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    總結(jié)：21世紀(jì)的企業(yè)，必須成為以人為本的企業(yè)，而不是以物為中心的企業(yè)。筆者之所以認(rèn)為必勝客是贏在“起點(diǎn)”，其根本原因就在于必勝客已經(jīng)完全采用了“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的指導(dǎo)方針，無(wú)論是品牌定位、品牌推廣、體驗(yàn)營(yíng)銷、歡樂(lè)美食或是本土策略，都是必勝客深挖消費(fèi)者需求后的結(jié)果。而當(dāng)把“結(jié)果”應(yīng)用在“起點(diǎn)”之時(shí)，那么離必勝的距離也就只有一步之遙！