最近召開的2012 沃頓商學(xué)院管理年會(huì)的主題是“改變游戲：危機(jī)中的領(lǐng)導(dǎo)力”，這一主題恰好貼合汽車行業(yè)的現(xiàn)狀。通用汽車公司的首席財(cái)務(wù)官丹尼爾•阿曼（Daniel Ammann）在這次會(huì)議上做了主題演講，并與沃頓商學(xué)院教授約翰•保羅•麥克杜飛一起參加了沃頓知識(shí)在線的播客節(jié)目，探討了領(lǐng)導(dǎo)力問題。在播客中，他談到了通用即將推出的產(chǎn)品、歐洲陷入困境的汽車業(yè)、通用在中國強(qiáng)有力的伙伴關(guān)系、以及通用如何擺脫“會(huì)計(jì)病”等話題。

下文是編輯后的談話內(nèi)容。

約翰 • 保羅 • 麥克杜飛: 我是沃頓商學(xué)院管理系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天參加節(jié)目的嘉賓是通用汽車的首席財(cái)務(wù)官丹尼爾•阿曼。丹尼爾，歡迎你。

丹尼爾 • 阿曼: 很榮幸來參加節(jié)目。

麥克杜飛:丹尼爾，你加入通用汽車公司只有幾年的時(shí)間。但事后來看，你認(rèn)為公司高管和董事會(huì)在危機(jī)前的那幾年所采取的措施如何？

阿曼: 首先，我想說，我們通常不會(huì)花大量的時(shí)間回顧過去?，F(xiàn)在的通用公司強(qiáng)調(diào)向前看、面向未來、在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上為公司繪制一個(gè)成功的未來。雖說如此，如果我們現(xiàn)在去看金融危機(jī)前的那段時(shí)期...重組的那段時(shí)期，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)通用當(dāng)時(shí)面臨的挑戰(zhàn)，在很多情況下，其源頭可以追溯到幾十年前，而​​不僅僅是重組前的那幾年。

我認(rèn)為正是因?yàn)橥ㄓ迷诤荛L一段時(shí)間內(nèi)作出的一系列決策，才導(dǎo)致通用出現(xiàn)2005年之后的那種局面。顯然，我們現(xiàn)在的目標(biāo)是要將成功重組后的公司真正推向一個(gè)新水平，讓它成為世界上成功的汽車公司。

麥克杜飛: 你現(xiàn)在是通用汽車的首席財(cái)務(wù)官，這個(gè)職位有兩大引人注目的特點(diǎn)。其一，這個(gè)職位通常是通向首席執(zhí)行官的必經(jīng)之路。從上世紀(jì)50年代以來，通用汽車的9位首席執(zhí)行官中的七位都來自財(cái)務(wù)部門。另一大特點(diǎn)是，它是會(huì)計(jì)師的堡壘：你知道的，這方面有很多陳詞濫調(diào)，說財(cái)務(wù)部門根本不懂業(yè)務(wù)，和汽車的生產(chǎn)和 銷售 相隔十萬八千里，根本沒有感覺。

我們暫且不談它能否通向首席執(zhí)行官的職位。對(duì)于你在通用汽車的職業(yè)生涯我們得拭目以待。我們先來談?wù)剷?huì)計(jì)問題：鮑勃•魯茲（Bob Lutz）是汽車業(yè)的傳奇性高管，是汽車行家，也是你的粉絲。我發(fā)現(xiàn)他最近說過一句話：“丹尼爾真的不含糊。他已經(jīng)采取了很多措施，讓通用汽車的財(cái)務(wù)部門摒棄了很多愚蠢的思維和分析。但是，在通用汽車的很多層面和所有部門還是存在著‘會(huì)計(jì)病’。請(qǐng)和我們聊一聊會(huì)計(jì)病。會(huì)計(jì)病到底是什么？通用汽車的財(cái)務(wù)部門如何才能擺脫會(huì)計(jì)??？

阿曼: 從通用汽車內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門來說，我們的目的是成為業(yè)務(wù)伙伴，確保我們工作能幫助做出更好的決策，能融入業(yè)務(wù)的各個(gè)方面（從 供應(yīng)鏈 ，到銷售流程的末端，到客戶支持）。我們的任務(wù)是為商業(yè)決策者提供正確的信息，成為最高層決策者決策過程中的伙伴，參與決策過程，并且對(duì)于那些決策下的業(yè)績(jī)表現(xiàn)負(fù)責(zé)。

因此，在這個(gè)低利潤率、資本密集、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，財(cái)務(wù)職能對(duì)公司的成功至關(guān)重要。要取得成功，我們必須將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，將信息轉(zhuǎn)化為洞察力，從而幫助作出更好的業(yè)務(wù)決策。為了有效地做到這一點(diǎn)，我們將充分融入業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，這也正是我們財(cái)務(wù)部門目前努力的方向。

麥克杜飛: 我知道你對(duì)汽車也很在行，你持有測(cè)試賽道駕駛證書，擁有多輛汽車，其中包括一輛復(fù)古的凱迪拉克敞篷車。請(qǐng)談一談通用汽車在世界范圍內(nèi)的新產(chǎn)品，有沒有哪一款是你非常期待的？

阿曼: 我們正處在公司發(fā)展一個(gè)非常有趣的時(shí)點(diǎn)。我們?cè)谖磥淼囊粌赡陜?nèi)，將在北美及全球市場(chǎng)推出一大批新產(chǎn)品。很多關(guān)鍵產(chǎn)品將 上市 ，這些新車是公司重組后這幾年研發(fā)的。我們正在進(jìn)入產(chǎn)品周期的多產(chǎn)階段。從我的角度來看，產(chǎn)品組合的廣度是最令人印象深刻的。我們?cè)诰o湊豪華車市場(chǎng)上，又有新的建樹。我們的凱迪拉克ATS擊敗了長期統(tǒng)治緊湊豪華車市場(chǎng)的寶馬3系列。我們公司制定了一個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)，即生產(chǎn)一款比寶馬3系更好的車。我們已經(jīng)做到了這一點(diǎn)。

在未來一年或兩年內(nèi)，我們將在北美推出一個(gè)全新的全尺寸卡車系列。在歐洲，我們的歐寶品牌將在兩個(gè)重要新細(xì)分市場(chǎng)推出兩款新車，即歐寶MOKKA緊湊型SUV和Adam城市汽車—對(duì)我們來說，這是一個(gè)新細(xì)分市場(chǎng)，很有前景。我們?cè)谑澜绺鞯囟加行萝嚿鲜?。我們?cè)谥袊臀?、南美洲都有業(yè)務(wù)，我們?cè)谀切┦袌?chǎng)基本上重新推出所有新款車型。因此，我們正在進(jìn)入產(chǎn)品周期的最佳階段。我們正在對(duì)未來進(jìn)行大量的投資。在過去的幾年中，我們的資本支出預(yù)算增加了一倍，都是用于對(duì)未來的投資，通過全球范圍內(nèi)極其廣泛的產(chǎn)品組合，為客戶提供合適的汽車，給客戶帶來真正的價(jià)值。

麥克杜飛: 為消費(fèi)者提供新產(chǎn)品顯然是至關(guān)重要的。我聽到你在今天上午的會(huì)議發(fā)言中表示：“靠削減成本是無法重振雄風(fēng)的。”

下面我們轉(zhuǎn)變一下話題，談一談通用汽車現(xiàn)在的獨(dú)特狀態(tài)，你們是一家私營企業(yè)，但同時(shí)政府又占有很大的股份。今年是大選之年。你們肯定覺得被置于政治顯微鏡之下。你怎樣應(yīng)對(duì)這一切，應(yīng)對(duì)這種不受歡迎的關(guān)注？

阿曼: 我認(rèn)為在過去數(shù)月中，我們被過多地卷入到政治對(duì)話中，這是我們不希望發(fā)生的。但我們不會(huì)讓它分散我們的注意力，我們?nèi)栽陉P(guān)注我們的核心工作，即推動(dòng)通用汽車的長期成功。我們專注于將這些車輛推向市場(chǎng)。我們專注于賺錢。我們專注于對(duì)我們的未來進(jìn)行再投資。我們沒有花太多時(shí)間擔(dān)心愚蠢的政治問題。

麥克杜飛: 讓我問問你關(guān)于歐洲的情況。北美的工業(yè)和通用汽車都處在恢復(fù)期，其部分原因是由于金融危機(jī)之后，銷售遭到了抑制，但那些被抑制的需求現(xiàn)在又回來了一部分。得益于此，通用汽車公司發(fā)布了其有史以來最好的利潤數(shù)字。但歐洲顯然處在一個(gè)非常艱難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期，通用旗下的歐寶正在痛苦掙扎。

史蒂夫•葛思基（Steve Girsky）[通用汽車副董事長] 今年夏天參加沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議時(shí)談到了這一點(diǎn)。歐寶已經(jīng)連續(xù)14年虧損，因此處境及其艱難。通用汽車過去幾代領(lǐng)導(dǎo)層都沒能將其扭虧為盈，你認(rèn)為你和通用團(tuán)隊(duì)的其他成員，能夠做些什么來扭轉(zhuǎn)歐寶的業(yè)績(jī)？

阿曼:我覺得你得看看歐洲汽車工業(yè)的總規(guī)模，然后再看看歐寶的相對(duì)位置。歐洲汽車工業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)。需求非常低，產(chǎn)能過高，導(dǎo)致定價(jià)環(huán)境非常困難。據(jù)我們估計(jì)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也沒有真正在歐洲市場(chǎng)上賺到錢。所以，整個(gè)歐洲汽車行業(yè)都虧損嚴(yán)重，...在這種大勢(shì)下，我們也在相應(yīng)的虧損

從根本上說，歐洲的汽車行業(yè)必然出現(xiàn)產(chǎn)能、供求關(guān)系的重新統(tǒng)一。我們正在采取行動(dòng)，將我們?cè)跉W洲產(chǎn)能調(diào)整至最優(yōu)規(guī)模。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎也在采取類似的措施。我們的評(píng)估是歐洲的行業(yè)環(huán)境已經(jīng)糟到極點(diǎn)了，需要進(jìn)行一次根本性的重組。

在許多方面，這與2008年和2009年北美的情況類似。但我認(rèn)為，和北美相比，歐洲這次肯定要經(jīng)歷一個(gè)更加漫長、麻煩的過程。我認(rèn)為它將更加混亂、更加復(fù)雜、耗時(shí)將更長。但是，我們的感覺是，與最近幾年相比，我們現(xiàn)在更清楚地認(rèn)識(shí)到歐洲的汽車工業(yè)必須調(diào)整。我們當(dāng)然在做我們的那部分。我們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能也會(huì)采取同樣的做法。希望那能帶來供應(yīng)和需求之間一個(gè)更穩(wěn)定、更良好的平衡?？紤]到這一點(diǎn)，再加上歐洲長期來看的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，那么歐洲的汽車工業(yè)又將是更可持續(xù)的了。

麥克杜飛:菲亞特的首席執(zhí)行官Sergio Marchionne的一個(gè)觀點(diǎn)在歐洲引起了不少爭(zhēng)議，他認(rèn)為歐洲的汽車行業(yè)真地需要全面的、協(xié)調(diào)的削減產(chǎn)能。我知道他之前就歐洲的鋼鐵行業(yè)也發(fā)表過類似的論調(diào)。但大眾汽車似乎不以為然，大眾表示，“嘿，等一下，我們的業(yè)績(jī)很好啊。我們不會(huì)因?yàn)槠渌緲I(yè)績(jī)不佳，而一定承諾削減產(chǎn)能。”他們?cè)诖藛栴}上措辭有些犀利。

這也是歐洲更大問題的一個(gè)縮影--在危機(jī)時(shí)期，不同的國家必須考慮如何進(jìn)行協(xié)調(diào)，而平時(shí)這些國家都習(xí)慣了各自獨(dú)立的運(yùn)作。對(duì)于在歐洲范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致的削減產(chǎn)能，你的看法如何？這樣做現(xiàn)實(shí)嗎，可行的嗎？

阿曼: 我的觀點(diǎn)是，我們不想在菲亞特/大眾爭(zhēng)論中成為第三方。回答你的問題：正如我剛才所說，情況對(duì)大家都很糟。在我們看來，現(xiàn)在大家似乎更加認(rèn)同，更加肯定需要進(jìn)行根本性調(diào)整。大家會(huì)都手牽著手，團(tuán)結(jié)一致地來做嗎？我覺得未必會(huì)這樣。不過，我的確看到有一些廠商面臨更大的壓力，更有必要采取行動(dòng)。正如我所說的，它可能會(huì)比我們?cè)诿绹吹降恼{(diào)整更加混亂和復(fù)雜。但我相信，現(xiàn)在是調(diào)整的時(shí)候了，我們也已經(jīng)開始看到了一些進(jìn)展。

麥克杜飛: 可以的話，我想再問一個(gè)關(guān)于歐洲的問題。據(jù)報(bào)道，歐寶公布了一個(gè)計(jì)劃，打算裁掉一些白領(lǐng)、內(nèi)勤及管理人員崗位。在通常情況下，產(chǎn)能過剩的問題往往通過關(guān)閉工廠和減少藍(lán)領(lǐng)崗位來解決。所以我想這是個(gè)敏感的問題，很多人都在關(guān)注到底會(huì)裁剪哪些崗位。我想知道你對(duì)此看法如何，因?yàn)楣饪肯鳒p成本是無法重振雄風(fēng)的；你要有新產(chǎn)品，要去 營銷 。你對(duì)于扭轉(zhuǎn)歐寶戰(zhàn)略的不同部分，有什么看法？

阿曼:和在美國一樣，扭轉(zhuǎn)任何一個(gè)汽車企業(yè)，首先需要關(guān)注產(chǎn)品。因此，我們繼續(xù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行大量投資。對(duì)于歐寶，今年晚些時(shí)候會(huì)有一些非常重要的新車上市，包括歐寶Adam城市車，歐寶Mokka，小型SUV。這些新車對(duì)我們至關(guān)重要。我們推動(dòng)產(chǎn)品的同時(shí)，我們也在不斷對(duì)標(biāo)，不僅是在歐寶，而是在整個(gè)公司，以確保我們業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都符合通用汽車內(nèi)部和外部的最佳基準(zhǔn)。因此，我們將繼續(xù)在全球范圍內(nèi)，針對(duì)我們的所有業(yè)務(wù)，進(jìn)行規(guī)模調(diào)整，以提升效率，直到我們真正達(dá)到世界級(jí)的效率水平。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，有時(shí)意味著裁員、或外包以提升效率。但是，在必要的時(shí)候，我們會(huì)采取這些措施。

麥克杜飛:下面我們來聊一聊世界的另一個(gè)部分，中國。通用汽車在中國非常成功，不僅是通用汽車自己的品牌：從最初的別克，到現(xiàn)在的雪佛蘭，還包括你們的合作伙伴公司，如五菱品牌。當(dāng)然，這很多都發(fā)生在你進(jìn)入通用之前，但你認(rèn)為是什么幫助通用汽車在中國取得如此大的成功？通用汽車中國管理層的哪些能力，幫助他們?cè)谥袊袌?chǎng)上做的那么好？對(duì)于中國汽車業(yè)即將到來的增速放緩，甚至于中國經(jīng)濟(jì)的增速放緩，你的看法如何？你的團(tuán)隊(duì)有沒有能力應(yīng)對(duì)這種稍微停滯的增長，而不是高增長呢？

阿曼: 當(dāng)然。通用汽車一進(jìn)入中國便取得了成功。‘先發(fā)優(yōu)勢(shì)’是部分原因，因?yàn)橥ㄓ闷囀钦嬲匾曋袊袌?chǎng)、在中國發(fā)展伙伴關(guān)系的首批外國汽車企業(yè)之一。我們和上汽集團(tuán)（我們?cè)谥袊闹饕献骰锇椋┙⒘藦?qiáng)大的合作關(guān)系，通過合資公司，通用汽車和上汽建立了一種真正互利的合作關(guān)系?？梢哉f那是一個(gè)共同成功的故事。

談到中國經(jīng)濟(jì)及其前景，有人說中國經(jīng)濟(jì)放緩了，但那是從兩位數(shù)的增長放緩至個(gè)位數(shù)增長。這一點(diǎn)必須記住。

麥克杜飛: 和全球很多其他地方相比，中國的經(jīng)濟(jì)增速是相當(dāng)不錯(cuò)的。

阿曼: 的確如此。但是，我們也需要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)格局，關(guān)注多少產(chǎn)能進(jìn)入了市場(chǎng)，等等。顯然，增速放緩和產(chǎn)能增加的同時(shí)出現(xiàn)值得我們留意。但我們?nèi)匀环浅？春弥袊L期的宏觀經(jīng)濟(jì)增長。當(dāng)然，在這條最終通往長期增長的道路上，我們每個(gè)季度、每個(gè)年度都會(huì)仔細(xì)校準(zhǔn)我們的業(yè)務(wù)。

麥克杜飛: 很好。讓我們用一個(gè)更加面向未來的問題來結(jié)束今天的節(jié)目。和任何公司一樣，通用汽車的未來取決于公司現(xiàn)在和將來所聘用人才的質(zhì)量、以及你建立有效團(tuán)隊(duì)的能力。所以我想知道你們?nèi)绾挝贻p人，[不僅]在美國，而且世界范圍內(nèi)。我想去大公司和大汽車企業(yè)工作并不是[那些]沃頓商學(xué)院畢業(yè)生的首選工作，因?yàn)樗麄冇X得金融和咨詢業(yè)的工作更具吸引力。通用汽車靠什么來吸引這些頂尖人才？

阿曼: 我認(rèn)為無論是招聘高管，還是招聘商學(xué)院的畢業(yè)生，我們吸引對(duì)方的東西都是一樣的。即我們正在改造世界上最大的、最重要的公司之一。汽車行業(yè)是一個(gè)非常迷人、復(fù)雜、苛刻的行業(yè)。我們已經(jīng)成功地重組了之前陷入絕境的公司。我們現(xiàn)在非常穩(wěn)定，資本雄厚。我們正在盈利，我們又回到了增長模式。對(duì)于一個(gè)一直都在削減成本的行業(yè)而言，這是一個(gè)非常巨大且重要的變化。

我們又開始增長了，又開始再投資了。我們?cè)趶母旧细淖兺ㄓ闷噧?nèi)部的做事方式。這需要公司內(nèi)部很多資深人才的努力，另外也需要從外部其他公司招聘的人才、以及從商學(xué)院招聘的畢業(yè)生的參與。我認(rèn)為在吸引資深高管和其他公司人才方面，我們已經(jīng)非常成功。此外，在吸引名校高材生方面，我們也同樣成功，而且還在迅速提升我們?cè)谶@方面的能力。我們的吸引力在于，人們意識(shí)到這是參與一個(gè)偉大企業(yè)變革的、千載難逢的機(jī)會(huì)。

麥克杜飛: 非常好。我敢肯定你今天和沃頓商學(xué)院學(xué)生的交流有助于這一進(jìn)程。非常感謝你到訪沃頓商學(xué)院并參加沃頓知識(shí)在線的節(jié)目。

阿曼: 謝謝你的邀請(qǐng)。