做預(yù)算難，做好預(yù)算更難，那么好的預(yù)算究竟有哪些重要的標準呢？

 

    業(yè)務(wù)決定預(yù)算

 

    以前一談預(yù)算，很多老總立刻感到枯燥，會說這些財務(wù)上的事情還是請CFO來做吧。但實際上，這恰恰是必須最先厘清的一個問題。財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算體系的最后環(huán)節(jié)，它可以從價值方面總括反映經(jīng)營決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果。因此企業(yè)的預(yù)算管理絕對不僅僅指財務(wù)預(yù)算，它實質(zhì)上是從 企業(yè)戰(zhàn)略 高度對未來一年整個企業(yè)的競爭環(huán)境進行分析，比如哪個區(qū)域市場需要格外關(guān)注？哪個產(chǎn)品或者產(chǎn)品線必須加大投入？哪項 營銷 舉措是為了占領(lǐng)市場而不僅僅是為盈利？

 

    做預(yù)算需要企業(yè)高層先定調(diào)子，然后再分解為一些大的指標，每個事業(yè)部再細分到每個具體執(zhí)行部門，然后根據(jù)自己的業(yè)務(wù)進行詳細規(guī)劃，最終再統(tǒng)籌到財務(wù)部門，如果財務(wù)部門對預(yù)算有任何疑問，再進行比對和修訂。因此需要強調(diào)的是，預(yù)算絕對不僅僅是財務(wù)部門的事，而是公司各個業(yè)務(wù)部的事，要做好預(yù)算首先就要與部門以及企業(yè)業(yè)務(wù)高度結(jié)合。

 

    在實踐中，有很多財務(wù)部門的管理者抱怨道，明明編寫預(yù)算很重要，可許多部門經(jīng)理就是不買賬，很多關(guān)鍵的數(shù)據(jù)難以收集?？勺屑氁徽{(diào)查，會發(fā)現(xiàn)不是這些經(jīng)理不想配合，而是他們不知道該怎么做。他們中的很多人往往都是從一線拼殺過來的，對他們來說，做戰(zhàn)略規(guī)劃難，但搞資源和關(guān)系很拿手，他們總是習(xí)慣于先做了再去想，而不是先想再做。事實上，正是業(yè)務(wù)人員的這種隨機性工作，給企業(yè)造成很大的資源浪費，特別是在同質(zhì)化競爭日趨白熱化的微利時代，不管不顧的瞎打天下只能失敗。

 

    但這樣一來，很多部門經(jīng)理會抱怨，讓我們寫總結(jié)容易，可去預(yù)測未來實在太困難了。實則不然，做預(yù)算絕對不是空想，而是要與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。以一個每年做1億元規(guī)模的服裝企業(yè)為例，如果明年它要實現(xiàn)2億元的 銷售 額，企業(yè)就必須在產(chǎn)品品類、市場開發(fā)等方面尋找實現(xiàn)2個億的方法。管理者需要明晰的是，新增的1億元在什么地方可以實現(xiàn)？老市場的成長性在哪里？新市場的開拓性又在哪里？

 

    首先，銷售額翻倍完全依靠老市場的滾動是不可能實現(xiàn)的，一般情況下在老客戶那里只能增長20%-30%的銷售，那么，為了達成業(yè)績翻番企業(yè)應(yīng)該采取哪些措施？其次，作為預(yù)算制定者首先應(yīng)考慮到的是，一旦開拓新市場勢必要付出金錢代價，付出的成本能否滿足80%的銷售增長要求？這些增長要從新市場的哪些品類、哪些產(chǎn)品、哪些人員中來，在什么時候才能見效？企業(yè)家和管理者對所有這些都需要學(xué)會去布局和計劃 ，而不僅僅是做出簡單的銷售增長預(yù)測。

 

    是誰阻礙了預(yù)算的實施？

 

    那么，哪些層面又將影響預(yù)算的可行性呢？

 

    有一次筆者無意間聽到兩個 經(jīng)理人 的對話。