公司是由不同的部門組成的，包括 營銷 部門、制造和生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、 銷售 部門等，但是這些部門常常因為不能有效地整合而無法實現(xiàn)收入增長。最近，一家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官告訴我，他的每一位研發(fā)經(jīng)理（例如，設(shè)計開發(fā)共同基金等產(chǎn)品的人員）和銷售經(jīng)理（將共同基金銷售給客戶或金融機構(gòu)的人員）都在各自計劃自己部門的成長，盡管他們彼此之間需要相互依靠才能開發(fā)、銷售產(chǎn)品并且實現(xiàn)增長，同時開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)理也需要銷售渠道來幫助他銷售產(chǎn)品給客戶，但是在試圖實現(xiàn)收入增長的時候他們卻各自為政。雖然，有時不同部門的計劃會湊巧有所重合，但大部分的時候還是彼此互不相干的。

　　增長預(yù)算就是用來克服這一弱點的。它將這些不同的部門整合在一起，使經(jīng)理們相互合作。編制增長預(yù)算要求經(jīng)理們共同討論各自部門的首要任務(wù)、企業(yè)內(nèi)部用于收入增長的資源，并且平衡任務(wù)和資源分配以獲得更高的收入增長。這是一種與以往不同的方式，也是決定公司如何為實現(xiàn)增長提供資金支持的一種有效方式。

　　大多數(shù)公司都有嚴格的預(yù)算過程，要求通盤考慮收入、成本、利潤和現(xiàn)金流。與增長相關(guān)的最普通的預(yù)算項目就是研發(fā)，而且，正如預(yù)算表上95%的項目一樣，研發(fā)被認為是成本項目。但是，增長要求成本不僅僅是發(fā)生在研發(fā)部門，增長資源幾乎分布于預(yù)算表的各個方面。更糟的是，這些成本不在任何具體的時間段內(nèi)與收入增長相聯(lián)系。

　　例如，某軟件公司投入巨額資金調(diào)查市場的變化，或者投入資源整頓銷售力量，是為了使公司具有整套產(chǎn)品方案的銷售能力，而不僅僅進行單個軟件產(chǎn)品的銷售。再讓我們假設(shè)，某消費品公司計劃投資建立新 物流 系統(tǒng)和IT設(shè)施，以便能掌握成千上萬的個人控股單位的情況，加快客戶的存貨周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金流動。這些都是對中長期增長有益的重要投資，但是實現(xiàn)這些計劃的財政資源卻分布在公司各個部門的預(yù)算里。如果將這些分散的預(yù)算都集中放在增長預(yù)算中，那么公司就可以集中精力嚴格地使用資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。增長預(yù)算是掌握公司今后投資的簡便方式。畢竟，你是在根據(jù)增長預(yù)算來投資項目，而這一項目的目的就是通過新產(chǎn)品或服務(wù)來增加今后的收入。

　　增長預(yù)算不僅為公司計劃如何去尋找增長，而且?guī)椭居媱?資金以支持這些項目。這項預(yù)算必須對公司的每一位成員保持透明，使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收入增長。

　　這比領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)什么會吸引他們的注意力要有效多了。它告訴公司里的每個人，領(lǐng)導(dǎo)者認為什么是重要的（也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的）。增長預(yù)算揭示了領(lǐng)導(dǎo)者將如何為那些能夠帶來收入增長的項目和想法提供資金支持。

　　增長預(yù)算應(yīng)該有質(zhì)量審查，并在執(zhí)行過程中對它監(jiān)督，而且，應(yīng)該與成本預(yù)算一樣得到同等的重視，對執(zhí)行情況進行回顧審查。如果你在提升銷售能力上花費了100萬美元，那么你必須嚴格、有計劃地評估這是否增加了收入和利潤。