在目前這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，保贏利、?，F(xiàn)金流可能是任何營(yíng)銷策略的首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。
　　萬科降價(jià), 營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)化之成功典范　　

　　2008年,由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的一場(chǎng)全球金融海嘯,給中國(guó)經(jīng)濟(jì)造成了很大的沖擊。出口受阻,企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難,股市大跌,房地產(chǎn)滯銷,消費(fèi)者對(duì)未來信心不足……

　　這場(chǎng)突發(fā)的全球性金融危機(jī),使國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)首當(dāng)其沖:各地大量樓盤普遍滯銷,有價(jià)無市；房地產(chǎn)企業(yè)資金多數(shù)積壓在土地和存量房上,資金周轉(zhuǎn)極其困難；一批經(jīng)營(yíng)不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)直接倒閉或面臨倒閉。然而,危機(jī)中,萬科作為國(guó)內(nèi)地產(chǎn)巨頭,針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)低迷,勇敢地先行一步,率先在各地大幅度降價(jià)促銷,使得眾多消費(fèi)者爭(zhēng)相搶購(gòu),萬科的樓盤前再次涌現(xiàn)了千人漏夜排隊(duì)的情形。萬科此舉雖招來同行和地方政府及前期購(gòu)房者的一片口水,但卻在短期內(nèi)以薄利多銷的營(yíng)銷策略快速回籠幾十億資金,增加了公司的現(xiàn)金儲(chǔ)備,也大大增強(qiáng)了公司資金周轉(zhuǎn)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力,避免了存量房滯銷的進(jìn)一步跌價(jià)損失風(fēng)險(xiǎn)。

　　萬科的快速降價(jià)促銷,作為企業(yè)應(yīng)對(duì)低迷市場(chǎng)的銷售策略,值得其他企業(yè)深思、借鑒。其實(shí)萬科公司本身并不存在資金周轉(zhuǎn)的太大壓力。早在2006年萬科就做出了“資金將取代土地成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸”的判斷，該公司一直致力于拓寬各種融資渠道，增強(qiáng)資金實(shí)力。萬科的經(jīng)營(yíng)策略一向比較謹(jǐn)慎,在2007年房地產(chǎn)市場(chǎng)還比較“亢奮”時(shí)，萬科就已經(jīng)預(yù)見到其中潛在的風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)過詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析和精心測(cè)算后,做出實(shí)施更為穩(wěn)健的保資金保贏利的營(yíng)銷策略的決策。在2007年中期報(bào)告中，萬科就已經(jīng)提到：“萬科從不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的亢奮而轉(zhuǎn)向激進(jìn)，將在市場(chǎng)的變化前保持冷靜，堅(jiān)持萬科對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的一貫判斷，堅(jiān)持萬科既定的發(fā)展策略，更為重視成長(zhǎng)的質(zhì)量和財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性”。這說明萬科對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)可能發(fā)生的變化經(jīng)有了充分的預(yù)計(jì)，通過實(shí)施快速開發(fā)、快速銷售,提高資金周轉(zhuǎn)率,從而最終提高凈資產(chǎn)回報(bào)率的營(yíng)銷策略和穩(wěn)健的財(cái)務(wù)策略，萬科就能夠以更主動(dòng)的姿態(tài)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)金融危機(jī)?！　?/p>

　　營(yíng)銷策略調(diào)整中的財(cái)務(wù)管理價(jià)值　　

　　針對(duì)消費(fèi)萎縮、市場(chǎng)需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)贏利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略。

　　當(dāng)然,在調(diào)整策略之前,企業(yè)必須組織銷售、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)行詳細(xì)分析論證,充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵作用,以投入產(chǎn)出的眼光、專業(yè)的財(cái)務(wù)技術(shù)分析來判斷產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)可以挖掘的潛力、可以節(jié)省的成本、可以簡(jiǎn)化的流程……然后對(duì)這些潛力和問題進(jìn)行集中整理,找出相應(yīng)的解決方案,按重要性原則,結(jié)合企業(yè)資源能力來調(diào)整和實(shí)施,以增強(qiáng)企業(yè)的抗危機(jī)能力。

　　營(yíng)銷作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心環(huán)節(jié),也是企業(yè)資源投入巨大的部門,在危機(jī)中,更需要快速調(diào)整營(yíng)銷策略,轉(zhuǎn)變以往側(cè)重于銷售量及增長(zhǎng)率為核心的經(jīng)營(yíng)策略,轉(zhuǎn)為牢牢抓住利潤(rùn)和資金回籠這兩條主線,實(shí)行“以贏利為中心”的營(yíng)銷策略,業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)化,財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化,保障企業(yè)現(xiàn)時(shí)和持久的贏利能力,以幫助企業(yè)安全渡過難關(guān)。

　　業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)化,這對(duì)大多數(shù)沒有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的銷售管理者而言,是一個(gè)較難的課題。但企業(yè)可以通過內(nèi)外部財(cái)務(wù)資源,來系統(tǒng)學(xué)習(xí) 銷售管理者,提高銷售管理者和銷售人員的財(cái)務(wù)素養(yǎng),并在銷售實(shí)踐中加以落實(shí)、推進(jìn)。　　

　　營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)化的實(shí)施方式　　

　　國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的快速變化,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性,使得企業(yè)的營(yíng)銷策略總是需要不斷地改變和調(diào)整。在目前這樣的市場(chǎng)環(huán)境中,保贏利、?，F(xiàn)金流可能是任何營(yíng)銷策略首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。財(cái)務(wù)化的營(yíng)銷策略大致分以下幾種方式:

　　1.合理快速降價(jià)式營(yíng)銷策略

　　大多數(shù)經(jīng)濟(jì)界人士認(rèn)為,這場(chǎng)由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī),其影響在2009年才剛開始,全球消費(fèi)者信心仍未恢復(fù),大多數(shù)消費(fèi)者還會(huì)捂緊錢袋子,節(jié)衣縮食過日子。因此,大多數(shù)企業(yè)仍將面臨需求下降,訂單萎縮的市場(chǎng)環(huán)境。面對(duì)短期不可能好轉(zhuǎn)的危機(jī)環(huán)境,企業(yè)應(yīng)果斷降價(jià),降低產(chǎn)品的毛利率,以薄利多銷的方式來快速銷售,提高銷售周轉(zhuǎn)率,增加銷售量,加快消化庫(kù)存量,回籠資金,以量的擴(kuò)張來保障一定的贏利能力和安全的現(xiàn)金流。這樣的營(yíng)銷策略對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)有較好的適用性。市場(chǎng)只會(huì)給反應(yīng)敏捷者機(jī)會(huì),誰先行一步,誰就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不要再沉浸在以前的輝煌或暴利的回味中,心里還在不斷地指望政府給予救市。企業(yè)必須清楚,消費(fèi)者才是產(chǎn)品的最終埋單者,市場(chǎng)最終還是消費(fèi)者說了算,而消費(fèi)者需要的是最具性價(jià)比的產(chǎn)品；只有牢牢把握住消費(fèi)者的消費(fèi)心理,才能緊緊把握住商機(jī)。近期蘇州陽(yáng)澄湖大閘蟹滯銷,蟹農(nóng)叫苦連天,就是一個(gè)很好的銷售策略失敗明證。除了蟹農(nóng)單戶經(jīng)營(yíng)的高成本因素之外,蟹農(nóng)對(duì)金融危機(jī)缺乏財(cái)務(wù)分析,還維持以往的習(xí)慣性思維,維持高價(jià)銷售策略而忽視金融危機(jī)中消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣變化,對(duì)消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)購(gòu)買力變化缺乏分析。維持原價(jià),甚至漲價(jià),結(jié)果是蟹賣不出去,大量的蟹囤在湖中和專賣店中,蟹農(nóng)的經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)一步加大。如果蘇州蟹農(nóng)再不降價(jià)促銷,其損失只會(huì)更大。

　2.節(jié)衣縮食式銷售策略

　　如果面對(duì)需求總量絕對(duì)萎縮的市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)再降價(jià)也是徒勞無益。企業(yè)能做的銷售策略就是收縮戰(zhàn)線,裁減銷售區(qū)域和銷售人員,重新調(diào)整銷售組織架構(gòu),退出無量無利區(qū)域,保留有利潤(rùn)或有潛力的市場(chǎng),以不虧損和少虧損為導(dǎo)向,保存現(xiàn)金實(shí)力,保持產(chǎn)品的品牌影響力,在寒風(fēng)中苦守希望,以期待經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的好轉(zhuǎn)。

　　單個(gè)企業(yè)無力改變?nèi)袠I(yè)萎縮的大氣候。企業(yè)唯一要做到就是果斷壓縮經(jīng)營(yíng)成本和開支,裁減人員,減少不必要的市場(chǎng)投入,以壯士斷臂的勇氣來保存實(shí)力。像奢侈品行業(yè),要在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中做到銷售增長(zhǎng)、好的贏利回報(bào),應(yīng)該是件很不容易的事情。與其空想,還不如節(jié)衣縮食,保留希望,期待來年，這可能是最好的銷售策略選擇。

　　3.以利潤(rùn)為中心式銷售策略

　　利潤(rùn)是所有企業(yè)的核心追求,但要在企業(yè)的銷售實(shí)踐中真正體現(xiàn),卻是件不容易的事。首先,企業(yè)的決策者要有以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)理念；同時(shí)也要具備可執(zhí)行的管理基礎(chǔ)和能力。企業(yè)老板往往求大貪大,以為大就是強(qiáng),大就是贏利多。這與資本追求價(jià)值最大化的理念格格不入,結(jié)果往往使企業(yè)陷于經(jīng)營(yíng)誤區(qū),空有銷量,少有贏利。

　　以利潤(rùn)為中心,是在對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有資源做科學(xué)的SWOT分析后,對(duì)企業(yè)做合適的市場(chǎng)定位，選擇合適的市場(chǎng)區(qū)域，開發(fā)和經(jīng)營(yíng)相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù),在保證合理銷量的基礎(chǔ)上追求利潤(rùn)最大化,從而保障資本的最優(yōu)增值回報(bào)。

　　以利潤(rùn)為導(dǎo)向的銷售策略,就是謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合,強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點(diǎn)來計(jì)劃 配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標(biāo)上,就是以現(xiàn)有的市場(chǎng)為基礎(chǔ),對(duì)可能實(shí)現(xiàn)的銷售目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)化測(cè)算,選擇投入產(chǎn)出率最好的銷售方案。

　　例如，A公司營(yíng)銷中心2009年計(jì)劃銷售B系列產(chǎn)品20萬臺(tái)，其中B1產(chǎn)品出廠價(jià)4000元（不含增值稅），銷售毛利15%，計(jì)劃銷售量10萬臺(tái)；B2產(chǎn)品出廠價(jià)4500元，銷售毛利20%，計(jì)劃銷售量5萬臺(tái)；B3產(chǎn)品出廠價(jià)5000元，銷售毛利25%，計(jì)劃銷售量5萬臺(tái)。計(jì)劃總銷售額8.75億元，目標(biāo)毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細(xì)分析了市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后認(rèn)為，B1產(chǎn)品與競(jìng)品相比，已經(jīng)沒有多大的優(yōu)勢(shì)，2009年要完成10萬臺(tái)任務(wù)基本不可能。但公司目標(biāo)利潤(rùn)不能改變，而B2產(chǎn)品還有很大的市場(chǎng)潛力，可以通過加大B2產(chǎn)品的目標(biāo)量，以確保目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成。最后銷售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬臺(tái)，B2產(chǎn)品增加了2萬臺(tái)，總計(jì)劃銷售量變?yōu)?9萬臺(tái)，目標(biāo)毛利保持在1.675億元。

　　以利潤(rùn)為中心，同時(shí)需要改變對(duì)銷售區(qū)域和銷售經(jīng)理的績(jī)效考核制度,以效益為導(dǎo)向引導(dǎo)銷售人員銷售方式,并根據(jù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。

　　在金融危機(jī)中,改變企業(yè)決策者和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向,以資本報(bào)酬率來衡量經(jīng)營(yíng)的成敗,與以銷售增長(zhǎng)率和銷售規(guī)模等非綜合指標(biāo)的大小為成敗標(biāo)準(zhǔn)的方式相比,對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)更具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

　　4.渠道創(chuàng)新式營(yíng)銷策略

　　在這場(chǎng)危機(jī)中,如果企業(yè)的傳統(tǒng)銷售渠道嚴(yán)重受阻,改變傳統(tǒng)銷售方式,尋找新的渠道來渡過難關(guān)就顯得尤為迫切和重要。

　　對(duì)大多數(shù)以出口為主的中小企業(yè)而言,2008年的這場(chǎng)金融海嘯,讓這些企業(yè)瀕臨倒閉,訂單急劇下降,應(yīng)收款變成呆賬收不回來,出口產(chǎn)品的低利潤(rùn),這幾個(gè)因素同時(shí)襲來,很多的出口型中小企業(yè)就扛不住了。

　　對(duì)以出口為主的中小企業(yè)而言,為在危機(jī)中求得生存,惟有快速找到新的產(chǎn)品銷售渠道,才有可能解決產(chǎn)品的出路問題。我國(guó)的出口企業(yè),原來產(chǎn)品往往多銷往歐美市場(chǎng),但歐美市場(chǎng)現(xiàn)在是危機(jī)的重災(zāi)區(qū),短期內(nèi)不會(huì)有大的改善,這些企業(yè)急需去開拓歐美以外的國(guó)外市場(chǎng)。

　　但在新開拓的市場(chǎng)中,企業(yè)一定要做好商業(yè)調(diào)查和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,評(píng)估、核實(shí)新區(qū)域客戶的商業(yè)信用,以確保貨款資金的正常回收,降低出口貨款損失。同時(shí),針對(duì)國(guó)家最近出臺(tái)的刺激國(guó)內(nèi)消費(fèi)政策的利好,出口企業(yè)也可以眼光向內(nèi),花力氣做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的調(diào)查分析,在現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)能力的基礎(chǔ)上,開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品來豐富收入來源,保障企業(yè)的獲利能力?！　?/p>

　　企業(yè)實(shí)際運(yùn)作時(shí)應(yīng)注意的問題　　

　　1. 營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)化的知識(shí)及能力準(zhǔn)備

　　企業(yè)決策者的學(xué)識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)決定著這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略,營(yíng)銷策略從屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。如果企業(yè)的決策者缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)化運(yùn)作的認(rèn)可,那營(yíng)銷策略財(cái)務(wù)化只會(huì)是一句空話。這就需要決策者具備良好的財(cái)務(wù)素養(yǎng),企業(yè)具備較強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理能力及規(guī)劃運(yùn)作水平。財(cái)務(wù)知識(shí)可以通過短期學(xué)習(xí) 加以提升,但決策者對(duì)企業(yè)價(jià)值管理理念及財(cái)務(wù)核心作用的認(rèn)同則是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)的過程,企業(yè)只有真正具備以上條件才可以大膽實(shí)施營(yíng)銷管理的財(cái)務(wù)化運(yùn)作。

　　2. 需要企業(yè)對(duì)所處市場(chǎng)及行業(yè)有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷

　　了解市場(chǎng),熟悉行業(yè),對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)有清晰的判斷,只有這樣,企業(yè)才能作出準(zhǔn)確的決策。企業(yè)對(duì)任何重大的經(jīng)營(yíng)及銷售策略調(diào)整,都需要建立在詳細(xì)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,只有信息完備,知己知彼,并對(duì)可能方案反復(fù)論證,集思廣益,群策群力,才能找到適合自己走的路。

　　3. 樹立“不虧、少虧也是贏利”的經(jīng)營(yíng)理念

　　市場(chǎng)上沒有常勝將軍,沒有永遠(yuǎn)贏利的企業(yè)。市場(chǎng)不會(huì)給所有經(jīng)營(yíng)者以利潤(rùn)回報(bào),尤其是在當(dāng)前的金融危機(jī)中,能渡過難關(guān),安全生存下來就是硬道理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須調(diào)整好自己的心態(tài),對(duì)暫時(shí)沒有利潤(rùn)的市場(chǎng),可相應(yīng)制定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo),樹立“不虧、少虧也是贏利”的經(jīng)營(yíng)理念,維持生存就是最好的贏利。

　　4．不要太拘泥于財(cái)務(wù)細(xì)節(jié)

　　財(cái)務(wù)管理有其局限性,追求資本回報(bào)是財(cái)務(wù)管理的核心,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)同樣也是財(cái)務(wù)管理的本能。但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的環(huán)境總是不確定的,所有的經(jīng)營(yíng)條件及風(fēng)險(xiǎn)也難以在決策前了解得清清楚楚,要知道,所有的決策均存在風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)的決策者既要科學(xué)決策,也要敢于決策；不要拘泥于小節(jié),受制于細(xì)節(jié),一旦大的方面沒有問題,就要大膽地決策實(shí)施。否則,等各種條件具備時(shí),將會(huì)錯(cuò)失發(fā)展的良機(jī)。

　　〔作者系松岡機(jī)電(中國(guó))有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)〕