很明顯，在上述案例中財務(wù)部負責(zé)人的管理出了大問題，并導(dǎo)致嚴重后果，其問題并不在于工作的分配，能者多勞并沒有問題，但問題出在沒有匹配的激勵措施，多勞不能多得，早晚是要釀出大問題的。

　　激勵不當(dāng)是財務(wù)部經(jīng)理最容易犯的錯誤，也是最普遍的錯誤，除此之外，還會有哪些普遍的錯誤呢？

　　大鵬想起了《杜拉拉升職記》，那本引起廣泛共鳴的職場小說，據(jù)說曾得到柳傳志的欣賞。這本書給人的啟迪除了包括沒有任何背景、艱難奮斗最終成功的外企白領(lǐng)杜拉拉外，還有很多。比如，杜拉拉的頂頭上司李斯特的管理的失敗，也給人很深的啟示。

　　財務(wù)管理除了專業(yè)背景之外，和其他管理是相通的，因此DB中國人力資源總監(jiān)（分管HR和行政）李斯特先生就能成為財務(wù)管理者很好的反面教員。

　　李斯特先生是個很好的人，對于下屬也非常寬容，但是作為管理者卻是非常失敗的。并不是好人就必定成為好的管理者的。

　　讓我們以李斯特作為反面教員，反思一下財務(wù)管理者最普遍的三種錯誤吧！

　　1、官僚

　　杜拉拉同學(xué)總結(jié)“官僚就是該做決定的時候思考，遇到困難時授權(quán)”。

　　老李手下的招聘經(jīng)理李文華說得很具體，“有啥困難去找老李，從來得不到他的幫助，弄不好反而還訓(xùn)你一頓，我現(xiàn)在有多大的困難都不去找他，自己想辦法解決吧。”“我們這老李還有個特點，按職責(zé)明明該由他做決定的事情，總要讓手下的經(jīng)理去找其他不相干的總監(jiān)們，一圈兒地挨個去問人家的意見，最后得出個集體的決定，老準備著萬一出錯，好說不是他老李一個人的意思——所以了，做他的經(jīng)理能不身心疲憊嗎！”

　　這樣不敢承擔(dān)和負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，最終的結(jié)果是和老李一樣，喪失威信，手下人不再把他的意見當(dāng)作一回事。

　　2、激勵不當(dāng)

　　這是老李也是很多財務(wù)管理者最容易犯的錯誤：不能給予下屬恰當(dāng)?shù)募?。不恰?dāng)包括三種類型：數(shù)額（或金額）不恰當(dāng)、方式不恰當(dāng)、時機不恰當(dāng)。

　　似乎吝嗇是很多管理者的本能，總是期望馬兒跑得快，又要馬兒吃的少，并為此沾沾自喜。

　　其實，物有超值更多時候只是幻想而已，物有所值才是常態(tài)。不能給予激勵很要命，不能在恰當(dāng)?shù)臅r機給予激勵同樣很要命，拖得時間太久，激勵也就難以發(fā)揮作用。

　　還是以老李為例，老李就因為激勵不當(dāng)釀成嚴重后果，其兩員大將李文華和玫瑰在關(guān)鍵時刻離職，險些讓其“安全退休”的夢想成為幻影。

　　李文華其實是個很能干的招聘經(jīng)理，但是一直得不到老李的激勵，無論是職位還是薪酬，包括建議（比如為其手下招聘專員杰生提薪），相反在杜拉拉逼宮之后，不僅讓杜拉拉作了行政經(jīng)理，而且是行政人事經(jīng)理，將原歸李文華負責(zé)的總部之外的區(qū)域人事招聘也劃歸杜拉拉，要命的是，很需要李文華手把手教會杜拉拉招聘業(yè)務(wù)，上演“教會徒弟，餓死師傅”的事情。結(jié)果呢，就在DB中國在中國擴大業(yè)務(wù)的“聚焦中國”計劃得到總部批準則后，正需要大規(guī)模招聘的時候，李文華落了挑子，辭職而去。如果不是李文華是個有職業(yè)良心的人，對杜拉拉進行了善意的指點，如果杜拉拉屬于少有的天才，“聚焦中國”計劃的實施將受到重大影響，老李將會死的很慘。

　　李文華屬于得不到應(yīng)有激勵的典型，行政經(jīng)理玫瑰則屬于不能及時得到激勵的典型。玫瑰一直頂著助理經(jīng)理的頭銜，卻一直干著經(jīng)理的活，兩年做了不少事情，立下汗馬功勞。她在上年度績效總結(jié)時提出希望升任經(jīng)理，老李不指出其和經(jīng)理的差距，卻借口英語不好支吾過去；當(dāng)玫瑰借新加坡學(xué)習(xí) 的機會強化英語后，老李又以爭取當(dāng)年總裁獎搪塞。結(jié)果在DB總裁來中國視察DB中國辦公室需要改造之際，玫瑰在預(yù)算中作了手腳，讓老李挨了總部一頓批評，他被迫為玫瑰升職，但是遲來的激勵已經(jīng)不發(fā)揮作用，早已萌生去意的玫瑰先以懷孕為名休假接著突然辭職移民，并且動員其手下包括杜拉拉在內(nèi)的人員辭職。如果不是杜拉拉找新工作不順利，而且居然頂起玫瑰的空缺，在這一關(guān)鍵時刻，DB中國又將出大事故，老李的“安全退休”計劃又將泡湯矣！

　　3、缺少防范

　　老李早就發(fā)現(xiàn)玫瑰的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有問題（不肯發(fā)展輔導(dǎo)下屬），不夠格做總經(jīng)理，但是卻不直接指出，不能恰當(dāng)激勵下屬又缺少防范措施，結(jié)果心懷不滿的下屬釜底抽薪離職后，方寸大亂。險些影響公司的重大活動。

　　相同的故事在李文華離職時又重演一次。

　　不敢于承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，不會被下屬信任和尊敬；又想馬兒跑得快，又想馬兒吃的少，只是空想，能否物有所值有很好了，沒有恰當(dāng)?shù)募?，遲早要出問題，遲到的激勵作用大為減退；對于性格有缺陷的下屬，應(yīng)該有應(yīng)對措施。這就是《杜拉拉升職記》中反面教員李斯特先生給我們的啟示。