集團(tuán)財(cái)務(wù)治理，是指企業(yè)集團(tuán)各種利益相關(guān)主體間對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)進(jìn)行科學(xué)、均衡配置，從而在集團(tuán)內(nèi)外部形成約束和激勵(lì)機(jī)制，以保證集團(tuán)公司決策科學(xué)化和規(guī)范化。集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的本質(zhì)是通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各層級(jí)財(cái)務(wù)權(quán)限的劃分，形成相互制衡關(guān)系的財(cái)務(wù)管理體制。

　　從總體上講，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理中存在治理主體不完整、治理客體模糊、治理目標(biāo)不準(zhǔn)確、治理手段落后等問(wèn)題。筆者將分別對(duì)幾類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行剖析、探討，以期對(duì)癥下藥。

　　治理主體不完整

　　根據(jù)《公司法》有關(guān)規(guī)定，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層構(gòu)成了我國(guó)集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理的主體。我國(guó)早期大部分國(guó)有企業(yè)集體集團(tuán)是政府主導(dǎo)，通過(guò)行業(yè)或部委相關(guān)資產(chǎn)的統(tǒng)一劃撥和組合方式成立的，出資人和管理人是政府財(cái)政部門(mén)或者國(guó)資局等政府管理部門(mén)。在我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理體制變革 不斷深入和企業(yè)兼并重組等市場(chǎng)利益機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下，集團(tuán)公司成員之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系逐漸增強(qiáng)。但是，法人治理結(jié)構(gòu)方面還是不完善。

　　如國(guó)資委管理的中央企業(yè)有些是單一的國(guó)有股東，沒(méi)有建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)，因此，不能按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，建立決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的適度分離體制。有些企業(yè)集團(tuán)雖然形式上建立了“三會(huì)一層”的治理結(jié)構(gòu)（國(guó)有獨(dú)資公司可以不建立股東會(huì)，由國(guó)有股東直接管理），但在實(shí)際工作中，行政管理色彩依然濃重，股東在法人治理結(jié)構(gòu)中缺位或者沒(méi)找準(zhǔn)位置。有些集團(tuán)公司的董事會(huì)沒(méi)有建立專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，缺乏日常的管理應(yīng)對(duì)工作，實(shí)際工作就停留在每年召開(kāi)幾次例行的會(huì)議這個(gè)層次。有些公司的經(jīng)營(yíng)層和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員是一套班子中不同的人員分別任職，導(dǎo)致對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督缺位，因此，財(cái)務(wù)治理主體往往只是形式，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。

　　治理主體的不完整，往往直接導(dǎo)致治理客體、治理目標(biāo)和治理手段上的問(wèn)題，出現(xiàn)決策不規(guī)范、監(jiān)督不到位、執(zhí)行管理失控的局面。我國(guó)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和西方國(guó)家不同，但是，現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種經(jīng)過(guò)實(shí)際檢驗(yàn)完全符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的科學(xué)管理方法，與所有制沒(méi)有直接的聯(lián)系。因此，從國(guó)有股東的角度，要針對(duì)我國(guó)的國(guó)情，探索國(guó)有出資人作為財(cái)務(wù)治理主體的定位，這是國(guó)家作為出資人的特殊性；從集團(tuán)內(nèi)部治理上，要建立和完善治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)要逐步提高各財(cái)務(wù)治理主體中相關(guān)人員的專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化水平。

　　治理客體模糊

　　我國(guó)許多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的管理，經(jīng)常陷于“一管就死、一放就亂、一亂又管、一管又死”的惡性循環(huán)之中。究其原因，就是集團(tuán)母公司該管的事沒(méi)有管或管不到位，而往往又管了一些不該管的事，亦即財(cái)務(wù)治理客體比較模糊，集團(tuán)總部和各級(jí)子公司之間往往權(quán)利不清、責(zé)任不明。作為國(guó)家股東對(duì)集團(tuán)公司的管理，大多停留在形成命令式管理的慣例下，有一種形象的說(shuō)法稱(chēng)，出資人的身份實(shí)際上就是“老板+婆婆”。

　　另一方面，集團(tuán)母公司定位不清晰，常常會(huì)走過(guò)度集權(quán)或過(guò)度分權(quán)兩個(gè)極端。過(guò)度集權(quán)，就會(huì)打擊各子公司的積極性，削弱其創(chuàng)造性。決策的時(shí)效性、決策的質(zhì)量往往也會(huì)大打折扣，出現(xiàn)問(wèn)題，也很難追究相關(guān)子公司決策層和執(zhí)行層的責(zé)任，責(zé)任和利益體制就不能建立起來(lái)。過(guò)度分權(quán)，會(huì)使集團(tuán)母公司管理意志得不到貫徹，資源配置效率低下，出現(xiàn)“大而不強(qiáng)”的狀況，最終也就失去了“集團(tuán)”的意義。

　　國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)普遍具有資產(chǎn)規(guī)?；?、業(yè)態(tài)多元化、業(yè)務(wù)復(fù)雜化、管理鏈條化、投資層次化、布局全球化（或區(qū)域化）等特點(diǎn)。因此，絕對(duì)的集權(quán)體制往往不能適應(yīng)這些特點(diǎn)的要求。

　　根據(jù)我國(guó)的國(guó)情，筆者認(rèn)為，我國(guó)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)特別是國(guó)資委管理的中央企業(yè)，應(yīng)探索建立適當(dāng)集權(quán)和適當(dāng)分權(quán)相結(jié)合的管理體制，理想的目標(biāo)是建立戰(zhàn)略管控型的治理模式。集團(tuán)母公司基本定位應(yīng)該是投資決策中心、資金管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、制度設(shè)計(jì)中心、品牌管理中心、人才配置中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心。

　　各集團(tuán)公司根據(jù)其發(fā)展階段和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性等具體情況，還可以是供應(yīng)鏈管理中心、營(yíng)銷(xiāo)策劃中心、技術(shù)研發(fā)中心等。與之對(duì)應(yīng)，財(cái)務(wù)治理的客體應(yīng)包括投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、現(xiàn)金調(diào)配權(quán)、成本費(fèi)用管理權(quán)、收益分配權(quán)、擔(dān)保管理權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、內(nèi)部財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、審計(jì)稽核權(quán)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任命權(quán)、績(jī)效考核權(quán)、薪酬福利分配權(quán)等方面。各企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)其具體情況，按照實(shí)現(xiàn)資源有效配置的原則，做出財(cái)權(quán)的配置和分割。

　　治理目標(biāo)不準(zhǔn)確

　　財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)要服從于公司治理目標(biāo)。

　　從純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化。各級(jí)子公司財(cái)務(wù)治理目標(biāo)必須都統(tǒng)一到這個(gè)目標(biāo)上來(lái)，才能保證集團(tuán)公司的股東財(cái)富最大化。但是，作為大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)不僅僅是停留在經(jīng)濟(jì)意義上，還要充分考慮其社會(huì)意義，在建立決策、約束和激勵(lì)機(jī)制上，要滿(mǎn)足各利益相關(guān)者的要求。

　　因此，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)特別是中央大型企業(yè)，應(yīng)將企業(yè)價(jià)值最大化作為集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)，統(tǒng)一到這個(gè)目標(biāo)上來(lái)，才能徹底消除各層級(jí)公司財(cái)務(wù)治理上的目標(biāo)不統(tǒng)一和各自為政的情況，才能發(fā)揮集團(tuán)整體的“活力、影響力、控制力”，才能使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。

　　治理手段落后

　　我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理手段在所涉及的體制、機(jī)制和制度等方面，都存在一些問(wèn)題。

　　在財(cái)務(wù)治理體制上，有些企業(yè)集團(tuán)沒(méi)有根據(jù)其特點(diǎn)，建立適合集團(tuán)發(fā)展的適當(dāng)集權(quán)和分權(quán)的體制，子公司治理結(jié)構(gòu)的橫向完整性和縱向一體性上找不到“結(jié)合點(diǎn)”。

　　在決策機(jī)制上，行政色彩比較重，決策的逐層傳導(dǎo)機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)。

　　在激勵(lì)機(jī)制上，雖然一定程度上建立了短期和中長(zhǎng)期薪酬管理體系，但是，在股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)方面，始終沒(méi)有邁開(kāi)步子，特別在集團(tuán)總部的層面更是如此，沒(méi)有按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律將經(jīng)營(yíng)者作為“經(jīng)理人”來(lái)激勵(lì)。

　　在考核方法上，不完全符合價(jià)值創(chuàng)造的原則。在集團(tuán)各層面上，股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核停留在計(jì)劃或目標(biāo)的達(dá)成率上，就會(huì)出現(xiàn)根據(jù)目標(biāo)制定上的“討價(jià)還價(jià)”的結(jié)果來(lái)決定薪酬的情況。

　　在約束機(jī)制上，集團(tuán)母公司市場(chǎng)化的、動(dòng)態(tài)的約束機(jī)制和手段比較弱化；集團(tuán)母公司對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)者特別是總經(jīng)理的約束較弱，雖然有些公司建立了內(nèi)部審計(jì)制度、監(jiān)事會(huì)和外派負(fù)責(zé)人的委派制度，但是，內(nèi)審部門(mén)的匯報(bào)主體往往不合理，許多子公司的監(jiān)事會(huì)不能完全實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化，往往停留在形式上，外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在管理體制和機(jī)制上又往往存在一些問(wèn)題，導(dǎo)致其作用大打折扣，甚至出現(xiàn)與子公司的經(jīng)營(yíng)者是“利益共同體”的情況。在財(cái)務(wù)制度上，有些公司沒(méi)有建立統(tǒng)一的管理制度，有些在形式上建立的“統(tǒng)一”的制度，但是，執(zhí)行中往往對(duì)其中具體制度和方法的選擇過(guò)于寬泛。

　　總之，集團(tuán)財(cái)務(wù)治理手段的落后，導(dǎo)致集團(tuán)整體目標(biāo)分散、經(jīng)營(yíng)行為發(fā)散、財(cái)務(wù)信息失真、經(jīng)營(yíng)效率低下，集團(tuán)管控力度較弱。完善集團(tuán)財(cái)務(wù)治理手段，就是要完善集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的體制、機(jī)制和制度。

　　結(jié)合工作實(shí)踐，筆者認(rèn)為現(xiàn)階段，大多數(shù)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)比較可行的辦法是：在財(cái)務(wù)治理的體制上，建立“三統(tǒng)一分”的模式，即統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免）、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、分開(kāi)會(huì)計(jì)核算的體制。在決策機(jī)制上，集團(tuán)母公司主要職能部門(mén)對(duì)子公司重大決策事項(xiàng)拿出決策意見(jiàn)，由其股東代表、推薦的董事和監(jiān)事在子公司的董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)上按照母公司內(nèi)部決策發(fā)表意見(jiàn)，形成決策意見(jiàn)層層傳導(dǎo)的機(jī)制。在激勵(lì)機(jī)制上，建立以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)的評(píng)價(jià)體系（如EAV、KPI考核評(píng)價(jià)體系）和以基本薪酬為基礎(chǔ)，實(shí)行期權(quán)或資本增值收益權(quán)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。在約束機(jī)制上，除外部監(jiān)督外，在內(nèi)部監(jiān)督上，要進(jìn)一步建立和完善內(nèi)控機(jī)制，建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，實(shí)行雙層領(lǐng)導(dǎo)和定期流動(dòng)，要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)督，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的內(nèi)部審計(jì)體系的建設(shè)，對(duì)問(wèn)題的處理和人員的任免，應(yīng)更加嚴(yán)格。

　　近年來(lái)，雖然集團(tuán)財(cái)務(wù)治理的體制、機(jī)制和制度在不斷完善，但財(cái)務(wù)治理方面的問(wèn)題還是不斷出現(xiàn)，實(shí)際工作普遍現(xiàn)象是“按下葫蘆起了瓢”。因此，只有從系統(tǒng)上分析和解決問(wèn)題，這種現(xiàn)象才可能根除。

　　隨著信息技術(shù)手段的不斷發(fā)展，越來(lái)越多大型企業(yè)集團(tuán)建立了集團(tuán)一體化的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息集成、流程集成和人員集成，為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策、激勵(lì)和監(jiān)督提供了動(dòng)態(tài)的信息，成為集團(tuán)管理和運(yùn)營(yíng)的工作平臺(tái)。