目前，許多房地產(chǎn)只重視建筑產(chǎn)品的成本控制而不考慮市場需要什么樣的產(chǎn)品以及建筑產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。另外，許多房地產(chǎn)企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，成本計劃缺乏科學性、嚴肅性，成本管理存在一定的盲目性。同時許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏現(xiàn)代化的管理手段，成本信息不能反映企業(yè)成本的真實情況：要么由于成本核算不規(guī)范造成成本信息嚴重扭曲，要么成本信息傳遞渠道不暢造成成本信息丟失，從而導致成本管理偏離了方向。針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的一系列問題，筆者認為，采取一定的措施加強成本管理迫在眉睫。具體而言：

一、制定項目成本和期間費用

計劃房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理為項目開發(fā)成本和期間費用兩部分，所以成本計劃也應(yīng)分為項目成本計劃和期間費用計劃。

（一）制定項目成本計劃

（1）項目成本計劃的形成過程。成本計劃通常經(jīng)過確定總成本目標、成本逐層分解、成本估算，再由下而上對成本進行逐層匯集以及成本計劃對比分析與處理等過程。具體而言：

第一，通過項目的可行性研究和分析論證確定項目的總投資目標，項目批準立項后，該項目總投資目標可確定為項目總成本計劃目標，這種計劃總成本對以后每一步設(shè)計與計劃起著總控制作用。

第二，逐層分解總成本計劃目標。通常按項目結(jié)構(gòu)對項目總成本計劃目標進行分解，將總成本拆分到各個成本對象，作為項目單元設(shè)計的依據(jù)或限制，對項目單元的功能、質(zhì)量等起著決定性的作用。在項目總成本分解過程中，應(yīng)注意各成本限額之間的平衡，以保證項目成本在項目內(nèi)的合理配置。這種合理配置是項目系統(tǒng)協(xié)調(diào)與均衡的保證，是實現(xiàn)項目總體功能目標、質(zhì)量目標和工期目標之間均衡的保證。

第三，成本估算。隨著項目的深入、技術(shù)方案和實施方案的細化，可以按結(jié)構(gòu)圖對各個成本對象進行成本估算，并以此估計值和限額值相比，結(jié)合具體情況，對項目進行優(yōu)化組合。

第四，調(diào)整成本計劃。通常按結(jié)構(gòu)圖由下而上對成本估算進行逐層匯總，并與原成本計劃目標對比，衡量每一層單元計劃的符合程度，以此決定對設(shè)計與計劃的修改與補充，形成由下而上的反饋與調(diào)整過程。

（2）項目前期策劃的估算。在這一階段計劃成本的估算方法有：一是歷史數(shù)據(jù)法，這種方法是采用特定部門（學會、政府機關(guān)）公布的有代表性的項目成本資料進行同類項目的成本估算；二是定額資料法，這種方法就是按相應(yīng)設(shè)計方案的圖紙計算工作量，套用相應(yīng)定額單價，結(jié)合規(guī)定的收費標準和規(guī)定的計劃利潤，計算各種費用；三是合同價法，這是開發(fā)商在分析許多投標書的基礎(chǔ)上，選擇報價合理的投標人中標，雙方有可能再度商討（標后談判），修改雙方價格后形成統(tǒng)一的項目成本，作為合同價格在雙方簽訂的合同文件中加以確認，并作為項目結(jié)算的依據(jù)；四是詢價法，這種方法是通過對項目的主要工程進行詢價，或由承包商或供應(yīng)商對項目提出報價，然后在此基礎(chǔ)上進行綜合調(diào)整而估算的項目成本，并以此作為成本計劃的依據(jù)。

（3）確定項目的目標成本和責任成本。經(jīng)過不斷調(diào)整的成本計劃，在不同階段均可作為企業(yè)確定項目目標成本的依據(jù)。企業(yè)可在此基礎(chǔ)上經(jīng)過適當調(diào)整，確定企業(yè)的目標成本?；蛘邔⑦@種成本計劃作為企業(yè)的目標成本，成為成本控制的依據(jù)。同時，目標成本一旦確定，就要成為各職能部門和各職能人員的責任成本，成為對相關(guān)部門和人員進行成本考核的依據(jù)。

（二）制定期間費用計劃

在制定期間費用計劃時要注意以下三點：一則期間費用計劃與可行性研究中估算項目開發(fā)總成本有重復的地方，但這并不矛盾?？尚行匝芯恐兴浪愕拈_發(fā)總成本提供了項目在整個生命周期內(nèi)成本控制的總體目標，而一個項目生命周期可能要橫跨若干個會計期間，期間費用計劃正是要在總成本控制目標的約束下，將總成本控制目標所提供的管理費用總額度（重復部分）按項目進度在項目所跨的會計期間內(nèi)按一定標準和原則進行合理分攤。二則期間費用計劃要與企業(yè)的規(guī)模、項目銷售完成的進度相結(jié)合。三則要按企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況，確定恰當?shù)臓I業(yè)費用計劃和管理費用計劃項目，并將確定的營業(yè)費用、管理費用總額在各項目內(nèi)進行有效的分解，以提供各項管理活動詳盡的費用控制目標。

二、對開發(fā)的項目實行全過程成本控制

（一）對項目開發(fā)的每個階段都實行成本控制 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制是開發(fā)商對開發(fā)項目投資的有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的重要組成部分，是成本管理活動的核心。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制主要有以下幾個階段：

（1）項目策劃和投資決策階段。在該階段開發(fā)商必須對可能發(fā)生的成本進行總體控制。此階段應(yīng)著重做好三方面的工作：搭建好有各類人員參加的策劃班子，完成投資決策階段的技術(shù)性工作；編制投資估算，形成初步的成本計劃，并在此基礎(chǔ)上進行項目成本分析；在成本分析的基礎(chǔ)上，進行項目風險分析。

（2）設(shè)計階段的成本控制。設(shè)計階段的成本控制是項目建設(shè)中成本管理的重點，其對工程造價的影響在 75％以上，一般采用限額設(shè)計方式保證有效的成本管理，并要著重關(guān)注兩個問題：要以項目可行性研究和策劃階段確定的計劃成本或目標成本作為初步設(shè)計控制的依據(jù)；初步設(shè)計要重視方案的選擇，按投資估算進一步落實成本，將施工預算嚴格控制在批準的范圍內(nèi)，并加強設(shè)計變更的管理工作。

（3）動遷階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如涉及動遷工作，一方面，應(yīng)聘請獨立的評估咨詢機構(gòu)按政策進行評估，確定補償標準和額度，以利于動遷職能部門、動遷公司和評估機構(gòu)三方的相互制約，另一方面，要強化動遷收尾的管理和控制。

（4）招投標與合同洽商階段的成本控制。這個階段的工作質(zhì)量將直接影響項目的成本管理和結(jié)算。

（5）施工階段的成本控制。主要包括：編制或修訂成本計劃、編制工作流程、落實管理人員的職能和任務(wù)；熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，將工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)作為重點成本控制對象；詳細進行工程計算，復核工程付款賬單，嚴格經(jīng)費簽證；注重合同的修改和補充工作。施工階段的設(shè)計變化和現(xiàn)場簽證是不可避免的，但這項工作應(yīng)有一個嚴密的管理控制體系。

（6）結(jié)算階段的成本控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)算工作的突出特點是大量性、集中性、復雜性。為避免結(jié)算時產(chǎn)生主觀上的錯誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會議確認制、二次復核制、審計和獎懲機制?？傊?，開發(fā)企業(yè)的成本控制貫穿于項目開發(fā)的全過程，其控制的重點在前期的決策、設(shè)計階段的預控、招投標與合同洽商中的精確布控以及施工與結(jié)算階段的嚴控。尤其在目前更應(yīng)以嚴謹務(wù)實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)工作。

（二）控制開發(fā)項目的期間費用

期間費用的控制包括銷售費用、空閑商品維護費用、售后服務(wù)費用。它們不計入開發(fā)產(chǎn)品的成本，而直接計入當期損益。

其一，銷售費用的控制。一般情況下，房地產(chǎn)企業(yè)銷售費用為商品房銷售價格的 2％-4％，主要是廣告費，費用數(shù)額相對較大，對房地產(chǎn)開發(fā)利潤的高低有直接的影響?？刂其N售費用的關(guān)鍵取決于銷售策劃。一方面，銷售費用特別是廣告費用支出應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模大小、檔次及所在地的經(jīng)濟發(fā)展狀況等多種因素確定。另一方面，對銷售費用控制更多地應(yīng)體現(xiàn)在銷售工作的效率和銷售效果上。應(yīng)在營銷推廣方案所確定的銷售費用計劃框架內(nèi)，將實際銷售的百元收入費用率和平方米費用率與計劃進行對比，考察銷售費用支出的效果，并在此基礎(chǔ)上提出進一步的改進措施。

其二，空閑商品房維護費用的控制?？臻e商品房的維護費用主要包括物業(yè)管理費、供暖費及其看護費用等。按正常收費標準，每年單位面積空閑商品房的成本在 30元～40 元，可采取兩種方法進行控制：一是與物業(yè)公司、供熱公司進行談判，采取低溫運行等手段節(jié)約一部分費用；二是加快銷售速度，這也是最有效、最根本的措施。

其三，售后服務(wù)費用控制。通常售后服務(wù)費用包含兩部分，一部分是保修期內(nèi)的費用，這部分由施工單位承擔；另一部分是施工單位保修期外的費用，這部分費用構(gòu)成了營業(yè)費用的組成部分，是不確定性非常大的費用。在實際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎勵的辦法。位承擔；另一部分是施工單位保修期外的費用，這部分費用構(gòu)成了營業(yè)費用的組成部分，是不確定性非常大的費用。在實際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎勵的辦法。位承擔；另一部分是施工單位保修期外的費用，這部分費用構(gòu)成了營業(yè)費用的組成部分，是不確定性非常大的費用。在實際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎勵的辦法。位承擔；另一部分是施工單位保修期外的費用，這部分費用構(gòu)成了營業(yè)費用的組成部分，是不確定性非常大的費用。在實際工作中，因為售后服務(wù)工作量的不確定，更多地采取總量控制、節(jié)約獎勵的辦法。