當今企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境競爭程度高，情況復雜、微妙、不穩(wěn)定、快速變化且創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚；廣泛的社會和人口統(tǒng)計學變遷時刻影響著企業(yè)通過何種方式、在何處滿足全球消費人群的需求。而世界經(jīng)濟的大環(huán)境也在經(jīng)歷再平衡。不過，對企業(yè)經(jīng)營影響最為深遠的因素當屬科技的突飛猛進。打造競爭優(yōu)勢，歸根結底就是技術創(chuàng)新。企業(yè)如何有的放矢地利用數(shù)據(jù)做出更加高效的決策，將決定企業(yè)的成敗。

　　企業(yè)數(shù)字化程度不斷提高，創(chuàng)業(yè)氛圍更加濃厚，新的、成功的商業(yè)模式能夠更加有效地滿足客戶需求，勾勒出競爭白熱化的企業(yè)版圖。上述發(fā)展趨勢還會對未來的財會職能產(chǎn)生深遠影響。在瞬息萬變、海量數(shù)據(jù)的商業(yè)環(huán)境中，從企業(yè)數(shù)據(jù)中見微知著是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、提升企業(yè)價值的關鍵所在。

　　ACCA和IMA認為：上述發(fā)展趨勢既是擺在財會職能部門面前的一個重大機遇；也是對整個部門在企業(yè)內(nèi)部影響力和聲譽的一大挑戰(zhàn)。我們的研究更加證實了這種觀點。根據(jù)對財會洞察的分析，很多企業(yè)在開展財企合作的實踐過程中無法跟上快速變化的形勢。基本上，企業(yè)面臨三大障礙：未能從領導層和戰(zhàn)略高度將實際與目標完美校準；財務部門技術落后，“工具配備”效率低下；財會人員的能力尚無法駕馭環(huán)境的變化。

機遇

未來將是以信息為中心的時代。企業(yè)需要通過更好的決策推動創(chuàng)新、建立競爭優(yōu)勢。而這兩者均離不開更能洞察真相的數(shù)據(jù)分析。企業(yè)數(shù)據(jù)的擴散對財會職能部門而言是千載難逢的重大機遇，可以借此良機拓展其在企業(yè)內(nèi)部的影響力，發(fā)揮帶頭作用，支持企業(yè)創(chuàng)造價值。

改善財企合作的九點計劃

隨著企業(yè)數(shù)字化程度的日益提高，企業(yè)更需要具備創(chuàng)業(yè)精神、營造競爭氛圍、提高企業(yè)決策效率。企業(yè)比以往任何時候都有賴于財會職能部門提供情報，通過及時和權威的洞見幫助企業(yè)做出決定。這對財會職能部門而言意味著壓力。但研究也顯示，我們?nèi)匀恍枰鉀Q一些基本問題。本報告針對改善財企合作提出了九條實用的行動建議，并分為三大部分：確立使命、定位信息、部署人才。

A：確立使命

商業(yè)環(huán)境的改變對財會職能部門而言無疑是一個幫助企業(yè)創(chuàng)造和保持價值的良機。財務部門可以借此更進一步為企業(yè)提供寶貴的決策支持服務，實現(xiàn)企業(yè)績效的真正改觀。但是首先，財務部門需要確立自身使命，并使之成為一項可持續(xù)的使命。很多企業(yè)對財務部門的理解都有待轉變。我們的研究顯示，財務部門在爭取和維護自身使命時要把握三個關鍵點。

　　1. 在財務部門內(nèi)部營造合適的文化

　　想要提供企業(yè)需要的財會洞見，首先要在財務部門內(nèi)部營造合適的文化，以保證財企合作的可持續(xù)性。CFO的作用很關鍵，通過發(fā)出“來自高層的聲音”改變外界對財務部門的固有印象，對內(nèi)樹立財務部門在提供企業(yè)監(jiān)管和商務洞見兩方面的信譽。財會職能部門則需要充分融入企業(yè)，不能成為一個游離的“合作者”。

　　2. 保證承諾

　　很多時候，財會職能部門都是在向企業(yè)“強推”財企合作的責任。雖然建立了合作架構，事前的參與度卻不夠，也缺乏對合作目的的充分了解。若想實現(xiàn)可持續(xù)財企合作并取得成功，就應該讓企業(yè)“主動接受”這一合作，主動提出要求。這是在雙方深入合作的過程中逐步建立起來的，需要假以時日，不能一蹴而就。

　　3. 了解如何證明你的價值

　　財務部門需要不斷展現(xiàn)自身能夠為企業(yè)帶來的價值，更好地證明自己。只有這樣才能換取企業(yè)的長期投入，幫助財務部門充分融入企業(yè)整體。

B：定位信息

當今企業(yè)需要在更短時間內(nèi)做出決定。未來變得愈發(fā)不可預測，正可謂差之毫厘，失之千里。在數(shù)字化的商業(yè)環(huán)境中，有效利用企業(yè)數(shù)據(jù)將是創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的重中之重。然而，財會職能部門的數(shù)據(jù)和技術狀況通常很復雜，也很碎片化。在有限的資源中，優(yōu)先要務必須是：關注重要的企業(yè)活動，發(fā)現(xiàn)最具價值的數(shù)據(jù)閃光點，利用更高效的技術手段，推動更快更好的決策制定。

　　4. 權衡孰輕孰重

　　研究顯示，絕大多數(shù)財務部門都不確定從何處入手鎖定財企合作的資源，以便從中獲取最大價值。財務報告中仍然充斥著過多的度量指標，回顧性報告和前瞻性報告之間平衡的問題亟需解決。若想讓有限的財會資源發(fā)揮最大的效率，就應該從根源上分析最重要的企業(yè)度量指標和影響這些指標的活動。

　　5. 簡化技術格局

　　面對企業(yè)資源計劃(ERP)的疲勞轟炸和商業(yè)情報“單點解決方案”，財務部門往往會被拖垮。大量的手動調(diào)賬工作耗盡了財會資源，既不能增加價值，又會妨礙洞見的產(chǎn)生。財務部門應該盡可能地簡化系統(tǒng)。市場上有一些新出現(xiàn)的技術和云解決方案，為財會人員帶來了希望。

　　6. 數(shù)據(jù)分類

　　財會職能部門需要再次闡明對信息的需求。首先要明確哪些才是關乎企業(yè)成敗的度量指標和工作，然后才是獲得與之相關的數(shù)據(jù)。而編碼、數(shù)據(jù)分層和分類已經(jīng)無法與快速變化的環(huán)境保持同步。

C：部署人才

財會職能部門所擁有的技巧、能力和行為，決定了誰是勝利者，誰是失意者。理念、創(chuàng)新和“以客戶為中心”則是未來成功企業(yè)所不可或缺的特質(zhì)。為此，財會職能部門必將面臨更大的壓力，必須展現(xiàn)出足夠的商業(yè)頭腦、創(chuàng)業(yè)精神和挑戰(zhàn)企業(yè)的自信，還有就是愿意并且能夠承擔財企合作風險的擔當。環(huán)境的轉變需要財會人員掌握不同的技能，關鍵還有不同的財務理念。

　　7. 建立高效的架構

　　財企合作的效果至今仍然差強人意。在實際操作中，財企合作往往受到其他責任的多重制約。絕大多數(shù)首席財務官仍希望進一步“凈化”財務部門的角色分工。財企合作資源是否應該“充分藏于”部門內(nèi)部是一個長期存在的架構問題。雖然貼近業(yè)務的優(yōu)勢不言而喻，但也有些人擔心財務部門的手未免伸得過長。找到最“匹配”企業(yè)主流文化的套數(shù)很關鍵。CFO通常青睞于將報告線并入企業(yè)和財務部門。

　　8. 規(guī)劃重要能力

　　對于改善財企合作，顯然有一些能力是應該優(yōu)先考慮的：溝通技巧、分析技巧，以及培養(yǎng)對企業(yè)和行業(yè)的進一步認識。除此之外，財會領袖還提到了幾項能力：能夠應對從捉襟見肘到進入增長階段的挑戰(zhàn)，為必要的商務能力做好準備，以及隨機應變。這反映出“短視主義”的一個普遍問題。很多財務部門的關注點將從企業(yè)監(jiān)管轉移到增長上，回過頭來還要反思主流經(jīng)濟氣候和商業(yè)環(huán)境。財會團隊需要長遠的人才規(guī)劃。更何況，現(xiàn)有的財企合作技能培養(yǎng)方式和企業(yè)最看重的技能之間尚存在不對等的情況。人才管理方式仍有待改善。

　　9. 轉變財務理念

　　財會領袖紛紛提到，合適的行為是財企合作成功的基礎。但同時他們又遺憾地表示，這些行為恰恰是財會團隊所缺失的。能夠在企業(yè)上下建立牢固的合作關系，具備挑戰(zhàn)企業(yè)權威的自信心（在某種程度上首先是對數(shù)據(jù)的自信），以及渴望對企業(yè)績效產(chǎn)生真正的影響，都為諸位財會領袖所看重。在快節(jié)奏并競爭激烈的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，時刻準備好與其它團隊一起承擔財企合作的風險，坦然面對各種不確定因素，對財務部門來說都是必須培養(yǎng)的、越來越重要的能力。

　　“在我所見過的最成功的企業(yè)中，財務部門能夠在治理與企業(yè)增值之間掌握好平衡，能夠用企業(yè)聽得懂的語言傳達信息，而不是自說自話。你不能在董事會上忘記自己的身份。”

(財會領袖圓桌會議，新加坡)

　　“企業(yè)高管必須相信，（財企合作）是有價值的。他們一定會朝某個方向?qū)ふ疫@種合作關系。但挑戰(zhàn)必然存在。他們會去哪里尋求這種合作呢？首席財務官帶領的部門埋頭于報告和治理。我們實話實說，多年以來報告和治理的難度越來越大，以至于不得不限制（財務）資源的量。因此，高管和首席執(zhí)行官必須要尋求合作，投資是必要的。”

(財會領袖圓桌會議，多倫多)

　　“當今商業(yè)財會職能部門面臨的一大挑戰(zhàn)在于：經(jīng)營環(huán)境在新興技術層出不窮、社交媒體爆發(fā)式發(fā)展，以及非常規(guī)參與者接連入場的帶動下快速發(fā)生著轉變。很多傳統(tǒng)企業(yè)不得不與創(chuàng)新商業(yè)模式展開競爭。而我們并不了解這些模式在未來會有怎樣的變化。也就是說，今天的企業(yè)只有更敢于冒險，才能在競爭激烈、變幻無常的環(huán)境中實現(xiàn)增長。而我相信，財會職能部門必須敞開懷抱，接納這樣的創(chuàng)業(yè)精神。

　　通過對財企合作實踐的反思，我仍然認為我們需要更敢于創(chuàng)業(yè)?；赝^去十年，但凡在商業(yè)上取得巨大成就的企業(yè)，其出發(fā)點都是解決客戶問題或讓客戶滿意，然后再從中摸索出最合適的商業(yè)模式，最后加以實現(xiàn)。對財會職能部門而言，這或許并不十分直觀。我們要做好準備，更敢于冒險，也要說服企業(yè)更敢于冒險，在合理的范圍內(nèi)允許一些失敗。同時，在策劃商業(yè)案例時一定會有更多未知情況，因此我們必須接受模棱兩可。毫無疑問，我們要敢于挑戰(zhàn)企業(yè)，但是在方法上不能阻礙真正具有創(chuàng)新意義的決策。觀點與創(chuàng)新必將成為未來商業(yè)成功的關鍵所在。當前，商業(yè)財會職能部門應當大力支持創(chuàng)新，而不是阻礙創(chuàng)新。我認為，這也是為什么我們今天需要探討財會職能部門的角色為何如此重要。”

（Sunil Golecha，CFO FOR ASEAN AND NORTH ASIA, THOMSON REUTERS.）

　　“麥當勞的財務部門真正融入了這家企業(yè)。在我初入公司時對一件事情尤為滿意，那就是我們并不是孤立于其他部門之外的。我們并不只是把信息提交上去，而是要面向顧客，參與出*臺解決方案，參與整個企業(yè)的跨職能工作。”

　　“高層定下合適的基調(diào)很重要。我們的高管團隊首先會從顧客的視角審視問題。然后才是考慮內(nèi)部職能部門會受到什么影響。我們對問題的處理并不是各自為政，而是全公司都要有所響應。財會職能部門的職責不僅是監(jiān)管；更多是與企業(yè)的合作。要以財務人的視角出發(fā)讓企業(yè)煥發(fā)生機，不僅要關注為什么出問題，還要關注如何解決問題。”

　　“就拿水果*冰沙為例。從財務視角來看，我們必須了解都為顧客提供哪些產(chǎn)品，如何在店里開辟出最大的空間來容納新的產(chǎn)品。我們需要同供應商合作，控制保質(zhì)期，確保每次送到顧客手中的產(chǎn)品都是新鮮的。我們還要同分類供應商合作，比如和草莓供應商一道將庫存成本降至最低，同時又不能缺貨。因此，我們在工作之前會先了解顧客的需求以及對門店的影響。歸根結底，就是要將對財會領域的深入認識運用于商業(yè)環(huán)境。”

　　“培養(yǎng)人才的方式是麥當勞取得成功的關鍵。雖然商業(yè)財務團隊統(tǒng)一行使職能，但每個人也會深入其所負責的各個業(yè)務領域。我們還會讓有資質(zhì)的會計師在各個財會崗位上輪崗，以便拓寬他們的財會和商務經(jīng)驗，同時增進他們對企業(yè)的了解。”

　　“我們更樂于聘用能夠在企業(yè)內(nèi)部不斷成長、勇于創(chuàng)新的好苗子。我們所尋找的人才不僅要具備匹配的技能，還要有合適的行為和理念。總而言之，財會職能部門需要與企業(yè)各部門負責人、加盟商以及供貨商通力合作，創(chuàng)造最佳業(yè)績。歸根結底，任何企業(yè)的成功還是在于吸引人才，并以最高效的方式培養(yǎng)人才。”