一個(gè)好的CFO有多重要？有時(shí)候甚至決定公司生死。本文是雕爺孟醒在湖畔大學(xué)聽(tīng)了一上午阿里CFO蔡崇信的講課后寫(xiě)出的一篇文章，字?jǐn)?shù)不多，干貨很多。如果你是創(chuàng)業(yè)公司，如果你的創(chuàng)業(yè)公司還沒(méi)有CFO，如果你覺(jué)得你的CFO不具備本文講的CFO的三重境界，那你得趕緊了。

多年以前，我看郭士納的著作《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，其中提到，郭士納作為一個(gè)IT產(chǎn)業(yè)的門(mén)外漢，卻被選為拯救IBM的CEO，臨危受命之時(shí)，他只帶著兩個(gè)舊班底去就職，一個(gè)是與他搭檔多年的CHO，一個(gè)是與他搭檔多年的CFO。 

大HR我能理解，畢竟去力挽狂瀾，選人裁人都需要有個(gè)專(zhuān)業(yè)懂行的搭檔。但CFO也那么重要么？我當(dāng)年就有點(diǎn)不以為然……我認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)IT專(zhuān)家可比CFO重要多了。郭士納就寫(xiě)到，他才入職，就有個(gè)IBM老員工給他寫(xiě)了封Email，說(shuō)“真希望你能挽救IBM，不過(guò)你最好先搞懂主板和餅干的區(qū)別。”——呃，郭士納上一份工作是在食品巨頭納貝斯克，生產(chǎn)奧利奧餅干的。 

嗯，正因?yàn)槲夷菚r(shí)絲毫不懂CFO是干嘛的，所以后來(lái)我個(gè)人經(jīng)歷上，吃了很大的虧。 

這次很巧，阿里的傳奇CFO蔡崇信來(lái)湖畔講課，短短一個(gè)上午，就把CFO到底是干嘛的講得十分透徹。其中最核心的內(nèi)容，就是“CFO的三重境界”。 

第一重，其實(shí)就是基本功啦。對(duì)于一家企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、收支平衡，有著充分的認(rèn)識(shí)，然后能夠和CEO暢快的信息溝通，輔佐企業(yè)運(yùn)營(yíng)不在資金這件事上掉進(jìn)坑里?？梢哉f(shuō)，大部分活下來(lái)的企業(yè)，這樣的CFO還是具備的。 

第二重，立即難了，甚至一多半企業(yè)的CFO不見(jiàn)得具備這樣的素質(zhì)：風(fēng)險(xiǎn)管控。咦，聽(tīng)起來(lái)這有什么難的？不就是“踩剎車(chē)”么？CEO踩油門(mén)向前沖，CFO幫忙踩剎車(chē)，別讓財(cái)務(wù)失控。嘿嘿，這么理解只對(duì)了一半，蔡崇信對(duì)CFO的高明見(jiàn)解在于：所謂風(fēng)險(xiǎn)管控，最難的是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來(lái)。 

巴菲特有句名言，“別人貪婪時(shí)我們恐懼，別人恐懼時(shí)我們貪婪。”

合格CFO懂前半句，而優(yōu)秀CFO在第二重境界里吃透后半句——舉個(gè)現(xiàn)成例子，我猜美團(tuán)王興很可能就有個(gè)好CFO，因?yàn)楫?dāng)年萬(wàn)團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，大家都很貪婪，而美團(tuán)表現(xiàn)得十分“恐懼”，堅(jiān)決不亂燒錢(qián)。

而團(tuán)購(gòu)到了下半場(chǎng)，拉手、窩窩團(tuán)等紛紛出現(xiàn)險(xiǎn)情，大幅收縮之時(shí)，美團(tuán)居然表現(xiàn)得十分“貪婪”，種種舉措開(kāi)始進(jìn)攻。 

“機(jī)會(huì)成本”——是考驗(yàn)CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不單純看這件事的收益，還得看“因?yàn)闆](méi)法做另一件事的而導(dǎo)致的潛在損失”，通俗的說(shuō)就是你娶了馬伊琍固然很好，但就不能同時(shí)泡姚笛，非得兩個(gè)人都要，就會(huì)損失“好男人”的形象，導(dǎo)致演藝事業(yè)大大受損。 

在第二重境界里，一個(gè)懂得“恐懼”的CFO能幫你“活下去”，一個(gè)懂得“貪婪”的CFO才能幫你“活得好”，尤其是機(jī)會(huì)很多的時(shí)候，抓大放小，就成了難題。

通常的CFO是偏謹(jǐn)慎的，可商業(yè)的機(jī)會(huì)，往往是30%把握去做的時(shí)候，贏才能贏大的。有50%把握，贏了也就是贏個(gè)小的。而80%把握才去做，基本上進(jìn)去就發(fā)現(xiàn)已然紅海，不虧就是好事……100%把握？大概這種生意機(jī)會(huì)只有在夢(mèng)中才有得賺吧。 

幫助CEO去抓30%把握機(jī)會(huì)的，就是好CFO的責(zé)任。萬(wàn)一輸了，是否輸?shù)舻籽?？可如果不賭，是否輸?shù)魧?lái)？固然最終拍板是CEO的責(zé)任，但沒(méi)有CFO的種種計(jì)算，怕是CEO下決心時(shí)也心慌。畢竟，再好的將軍也無(wú)法在兵馬糧草沒(méi)算清前發(fā)起總攻。 

在阿里內(nèi)部有句趣言，當(dāng)馬云做重大決策時(shí)，會(huì)問(wèn)兩個(gè)人，一個(gè)是曾鳴教授，當(dāng)首席戰(zhàn)略官說(shuō)肯定不能做時(shí)，就真的不用做了，因?yàn)閼?zhàn)略上他已想通透；第二個(gè)就是CFO，當(dāng)蔡崇信說(shuō)可以做時(shí)，就可以放手一搏，因?yàn)樗阉忝靼?，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)值得冒，且輸?shù)闷稹?nbsp;

而CFO的第三重境界，則是“資源調(diào)配”，這第三重和第二重的區(qū)別在于，所謂“資源”就不僅僅是指錢(qián)了。人力資源也是資源，物力資源也是資源，影響力資源也是資源，最大的資源（也是最緊缺的資源）則是高管們的注意力。

即使在業(yè)務(wù)成熟期，甚至守業(yè)的部分，也存在著每天需要做決策，哪些仗該打，哪些仗該放手。

舉個(gè)例子，當(dāng)年YY崛起之時(shí)，騰訊不是沒(méi)看到，畢竟YY語(yǔ)音所切入的人群是游戲人群，是QQ最核心的一部分業(yè)務(wù)，且YY也能沉淀出關(guān)系鏈，一般來(lái)說(shuō)是QQ忌憚別人碰的——可為啥YY就在QQ的眼皮子底下成長(zhǎng)乃至于壯大到上市呢？原因就在于當(dāng)時(shí)的騰訊更忌諱微博的崛起，畢竟微博囊括全人群，也許能直接挑戰(zhàn)QQ的關(guān)系鏈，所以騰訊打YY的力量，就不是“集團(tuán)力量”，而是“部門(mén)力量”。 

這件事現(xiàn)在來(lái)看，不能說(shuō)騰訊贏，但似乎也沒(méi)輸。畢竟后來(lái)騰訊有了微信，絲毫不懼微博的做大。而也許當(dāng)年忍痛看著YY做大，也是計(jì)算明白的事——輸?shù)闷鹇?。丟掉一場(chǎng)戰(zhàn)役，但不輸整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。

不過(guò)，如果當(dāng)年微信輸給了米聊，你也知道，那對(duì)騰訊可真是毀滅性打擊了，整個(gè)熟人關(guān)系鏈被他人奪走，是贏得多少小戰(zhàn)役也無(wú)法彌補(bǔ)的戰(zhàn)爭(zhēng)失敗。 

如果時(shí)光倒流，我真想回到十幾年前我剛剛讀郭士納那本書(shū)時(shí)，告訴那時(shí)的我，“笨蛋！你應(yīng)該好好學(xué)習(xí)郭士納這個(gè)正確的方法，每天把多多的時(shí)間分配給你的HR及CFO。作為老大，每天沖在業(yè)務(wù)的第一線固然重要，但如果你不懂資源調(diào)配，不懂機(jī)會(huì)成本，往小了說(shuō)撿了芝麻丟了西瓜，往大了說(shuō)一路狂奔后發(fā)現(xiàn)你只是個(gè)作坊，離真正的企業(yè)還差得遠(yuǎn)呢。” 

某種角度來(lái)看，一家優(yōu)秀的企業(yè)，是一個(gè)CEO+三個(gè)COO的組合，除了一個(gè)“首席運(yùn)營(yíng)官”之外，CHO表面看是人力官，其實(shí)也是運(yùn)營(yíng)官，只不過(guò)是從人力運(yùn)營(yíng)角度思考業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。而CFO也是運(yùn)營(yíng)官，區(qū)別是更多站在財(cái)務(wù)資源分配方面思考業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)——換個(gè)角度，如果企業(yè)的CHO和CFO不那么透徹理解業(yè)務(wù)，可以說(shuō)這家企業(yè)肯定沒(méi)前途。

真正能成為CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一樣思考問(wèn)題，具體“份內(nèi)雜活兒“反而干得少，畢竟落地的事找人容易，而具備宏觀視野、輔助CEO做重大決策的專(zhuān)業(yè)人才，少之又少。 

蔡崇信最后補(bǔ)充，有些企業(yè)在找CFO時(shí)很看重CFO與投資人的溝通能力，畢竟初創(chuàng)企業(yè)融資很重要呀。但在他看來(lái)，這種能力屬于“錦上添花型”，有則更好，沒(méi)有也無(wú)所謂，頂多再配個(gè)下面的有此能力的人唄。

“雪中送炭型”CFO，說(shuō)到底是考驗(yàn)上面第二重和第三重境界，投資人最終投不投，還是得回歸基本面，而基本面的好壞，CFO實(shí)在是能夠左右大局、舉足輕重的角色。