關(guān)于財務(wù)轉(zhuǎn)型，這幾年我經(jīng)常和企業(yè)老板及財務(wù)負(fù)責(zé)人探討這個話題。大家基本上對于財務(wù)必須轉(zhuǎn)型沒有什么異議，也就是說必須得轉(zhuǎn)。因為不轉(zhuǎn)型，財務(wù)的角色就還是賬房先生，就不能提升為管理參謀和戰(zhàn)略助手，財務(wù)工作就不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，財務(wù)對自身不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意。那么如何轉(zhuǎn)，我認(rèn)為要做好以下幾點：

1、做好轉(zhuǎn)型規(guī)劃。要結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀和管理層要求，順應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)管理發(fā)展趨勢，做一個財務(wù)管理提升轉(zhuǎn)型的三年規(guī)劃，同時根據(jù)規(guī)劃制定每一年的工作計劃和工作重點，有步驟的實施。轉(zhuǎn)型規(guī)劃不一定要長篇大論，要言簡意賅。我相信，若一個企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)拿著一份財務(wù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃和老板深入溝通時，老板對財務(wù)的認(rèn)識一定開始轉(zhuǎn)變，同時也會取得老板的支持。
 

2、找準(zhǔn)突破口。企業(yè)各分子公司財務(wù)部門要針對企業(yè)自身問題，找準(zhǔn)一個突破口，如某項稅收的籌劃、某項成本控制，某個環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制，某個項目投資的決策分析，經(jīng)營分析報告的深入，資金的集中與運作等，一旦選好突破口，一定要深入下去，力求見到較顯著效果。

3、變革財務(wù)組織。實施“財會分開”，即將財務(wù)管理功能從會計核算職能中分離出來，形成獨立的部門或崗位（根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小定），增強(qiáng)預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)控管理、資本管理等職能。財會分開很有必要，因為會計工作是剛性的，財務(wù)管理工作是彈性的，若財會崗位合一，往往還是會只重視會計核算，而弱化財務(wù)管理。

4、優(yōu)化財務(wù)團(tuán)隊。第一，制定系統(tǒng)培訓(xùn)計劃，提升整體團(tuán)隊能力；第二，部分重要崗位（如財務(wù)總監(jiān)、資本運營、風(fēng)險管理等）從外部引進(jìn)人才，使工作快速開展；第三，有些崗位也可以從其他非財務(wù)部門中選擇，如成本控制崗（非成本核算崗）可選擇懂技術(shù)、懂生產(chǎn)的人員加入，形成復(fù)合型團(tuán)隊。