——利潤學之父“史永翔”

本文摘自史永翔教授《管理者閱讀》“永翔觀點”。詳細論述了他獨創(chuàng)的“利潤管理體系”課程下的（利潤管理、利潤決策、財務經(jīng)營等）經(jīng)營管理概念。

我還很小的時候去練武術(shù)，剛開始練武術(shù)的時候，教授我們的師傅就問我們，學武術(shù)的目的是什么？我說是為了保護自己，打敗敵人。師傅告訴我說，錯，學武術(shù)是為了強身健體鍛煉意志，然后就把我好好教育了一番。于是，開始學習之后就天天練習壓腿，一段時間以后又開始練習動作，練習工步、馬步，練了三四個月以后我堅持不住了，覺得師傅不教我練拳，再練下去很沒有意思。有一天當我準備不再繼續(xù)練下去的時候，師傅找到我，指導我把一個動作和另外一個動作連起來，這樣一連就形成了一套拳法，也就是套路。動作就變成套路，再加上每天的反復練習套路練熟了就成了功夫。

學習也是如此，我們不能夠滿足于今天已經(jīng)知道了什么。為什么我們一定要重新改變學習？

所有的職業(yè)經(jīng)理人如果沒有一個財務的績效為導向，那么我們所有的工作都是無效的。

要想讓一個公司快點死掉，就讓一個沒有財務思維導向的總經(jīng)理去做他自己喜歡的事;

要想讓一個公司慢慢的死掉，就讓企業(yè)里不懂用經(jīng)營去穿插在其中的做會計的人去當總經(jīng)理。

為什么這么說呢？因為會計往往害怕風險，總是覺得最好什么事都不干，有風險的都不能干，這個公司一生就沒什么可進取的了。

因此，做企業(yè)，我們一定要能夠在知道底線的基礎(chǔ)上去進取。在這種情況之下，如何能夠更好的學習呢？很重要的是要學習企業(yè)管理的套路。今天我們很多的企業(yè)都沒有自己的管理報表，這是讓我一直很好奇的問題。我們以往總是拿會計報表來衡量企業(yè)的問題，所以很多的企業(yè)家來向我咨詢的時候，總拿會計報表給我。我也總是跟他們說，你們不要看這個財務報表，要按我教給你們的方法去計算，這樣就知道企業(yè)到底出了哪些問題。

史永翔教授給企業(yè)家做咨詢

1、關(guān)于“利潤管理”

我們企業(yè)通常所做的會計報表是交稅務用的依據(jù)，所以企業(yè)本身就應該有兩個報告，一張是外部報表，另一張是內(nèi)部報表，也就是我說的管理報表。我們可以把所有標準的單據(jù)，都放在外部報表里面，以供稅務局查賬;自己企業(yè)內(nèi)部再做一個備查賬，或者復印相關(guān)單據(jù)來做內(nèi)控的報表，這是非常重要的。有一些企業(yè)很好笑，不想交太多的稅金，就故意把企業(yè)的賬務搞亂一點，結(jié)果最后發(fā)現(xiàn)錢都漏掉了，這是很糟糕的。所以我建議大家，一定要制作一個內(nèi)部管理報表。有的會計經(jīng)常向我抱怨說，他們的老板聽過我的課程回去找到他們問，怎么還有個現(xiàn)金流量表你們從來沒給過我??？會計則回答他：因為你從來沒跟我要過?。∵@個話講的特別好，所以做老板的只有自己懂了，才能去要求。

你可以什么不懂，但是不能不賺錢，只有懂財務，才知道怎么去賺錢。因此，企業(yè)的管理報表就是企業(yè)的一個做事的地圖。做事要有地圖，管理報表實際上是解決了三個大問題。我們可以通過18根管理戒尺 衡量企業(yè)管理的三個方面：你會賺錢嗎？會管錢嗎？能護住錢嗎？

實際上有的公司賺錢能力很強，但很遺憾的是并沒有錢，這是什么原因呢？錢收進來以后就直接流掉了，看不住。因此，我們說小公司看賺錢，大公司看管錢，公司再大也要看能不能護住錢。這18根管理戒尺我們不需要都去一一的看，但是要看重點，對你的公司來說，每個月都要保證想看的時候都能看得到，看不見就麻煩了。制作管理報表，實際上就是建立了公司的地圖，把這三個問題解決了以后，我們就可以找到三條利潤的通道。

2、關(guān)于“利潤決策”

任何一個企業(yè)都有三條利潤通道 ，一個是價格通道;一個是保量的通道;一個是保本的通道。任何一個企業(yè)，根據(jù)這樣一個財務結(jié)構(gòu)，看到公司的過去，知道你是誰，來決定你能做什么？所有的經(jīng)理人做事，都是基于認識上的做事，借以分析公司的昨天。

這個問題出來了以后，就需要平衡公司的五個決策 。當我們發(fā)現(xiàn)了問題了以后，就要開始做決策，但是決策的關(guān)鍵實際上只要把關(guān)鍵點拎出來。我們難于決策經(jīng)常是選擇的太多了。我們所有的企業(yè)的決策，也只有五個決策：銷量決策、售價決策、直接成本決策、費用決策以及固定資產(chǎn)費用決策。決策的平衡是非常重要的。所有的企業(yè)決策都面臨著兩個結(jié)果：一個是利潤，另一個是現(xiàn)金流，很多的事情是因為我們難于把握這兩者之間的平衡。

在找到兩者之間的平衡以后，我們就需要抓好兩個方面的管理：一個是企業(yè)的效能，就是企業(yè)利潤的成長空間;另一個是效率，也就是企業(yè)管理的投入產(chǎn)出比。這兩個指標，我們分別叫做大羅盤和小指針，用它們來衡量企業(yè)的決策和管理的過程。

做好決策以后，我們開始學開車，在開車的過程中我們要學會三個杠桿的平衡 ：一個是市場杠桿;一個是管理杠桿;一個是財務杠桿。經(jīng)營企業(yè)就像開汽車一樣，市場杠桿是油門，管理杠桿是掛檔，財務杠桿是剎車。企業(yè)的油門踩的很大，但是汽車的檔位害掛在一檔跑不起來，速度也就提升不起來。但是當速度起的越高的時候，財務風險就越大，也就是速度越快就要隨時準備剎車。

因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵不在于要不要做哪一件事，而是這三個杠桿之間的平衡，也就是汽車開的越好，油門、剎車、檔位要協(xié)調(diào)一致要平衡，只有這樣，才能把握好企業(yè)前進的方向盤，也就是我們講的股東回報率。