杰克·韋爾奇“死結”

　　錢一旦變成"紙"，會計便開始對這張 "紙"施展各種管理手段，大有唐吉柯德與風車決斗的樣子。"紙"，越戰(zhàn)越多，錢，越斗越少，成本費用年年追漲，老板惱羞成怒，大罵財務控制無能。

與"紙"決斗，實在不顯身手。于是全面預算管理在財務人員的推波助瀾中在很多企業(yè)推開了。正當中國的企業(yè)在追捧預算管理的時候，一位"過來人"從美國狠狠地潑出了一瓢冷水，此人便是"長在美國紅在中國"的通用公司前總裁——杰克·韋爾奇。預算管理的實踐讓他的身心受到嚴重創(chuàng)傷，他沉重地在他的回憶錄中寫道：

"預算是美國公司的禍根，它根本不應該存在。制定預算就等于追求最低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。"

我曾無數(shù)次的在中國企業(yè)中求證，多數(shù)企業(yè)都承認他們的預算管理確實存在這個現(xiàn)象，有些地方還很嚴重。在對一家大型企業(yè)進行預算管理診斷時，我親身感受了"杰克·韋爾奇"現(xiàn)象的危害。這家公司在沒有推行全面預算管理時，公司招待費用是一百三十萬，推行預算管理時，各部門在年初紛紛加大招待費要求，結果預算招待申報達三百四十萬元，老板惱羞成怒地砍掉一半，年度招待費預算批準為一百七十萬元。在實際執(zhí)行過程中，一到十月份各系統(tǒng)實際支出的招待費只是全年的55%，但在后面的十一、十二月間都足額足量、按時正點地把招待費花到預算水平。一方面證明老板給定的預算是多么的準確、英明，另一方面為明年新一年的"搶奪"打下基礎。

預算游戲就是這樣拉開了帷幕的，在全面預算管理這個"戲臺"上，年初"搶指標"，年末"搶花錢"，成為預算管理的重頭戲，日復一日，年復一年，成本費用越搶越大，越大越搶，驢子變成了大象！應證了杰克·韋爾奇的結論。我把這種現(xiàn)象稱之為"杰克·韋爾奇死結".

這個"結"， 死死地套住了杰克·韋爾奇，更套住了中國許多企業(yè)。全面預算管理給中國企業(yè)切切實實地埋下了"禍根".

禍起何處？我曾經(jīng)用下面的案例測試過很多企業(yè)預算管理人員。請看案例：

訊不通科技發(fā)展公司是一家生產(chǎn)銷售通訊系統(tǒng)的高科技企業(yè)，上海分公司負責上海、江蘇、浙江、福建區(qū)域的銷售，銷售隊伍有18人，2002年以來完成銷售額如下：

不得明年上海分公司銷售人員將增加到20人，銷售預算目標是2390萬元，請給上海分公司銷售部門制訂差旅費預算。

答案當然是五花八門，最少給出的差旅費預算是180萬，最多的給出245萬。最后給定的差旅費究竟應該是多少，完全是討價還價的結果。

在測試中我發(fā)現(xiàn)在制訂資源分配預算時，沒有一個人給出的差旅費低于上年的花銷。人們無意識地陷入了一種假象邏輯，就是——掙錢越多花錢越多。人們會不自覺地認同，業(yè)務規(guī)模增加，費用預算應該相應增加。由此推論明年的差旅費預算必須比今年高?，F(xiàn)在我們可以看出所以"杰克·韋爾奇死結"的罪魁禍首是"增量預算法".

"增量預算法"在資源分配上的使用，把今年的費用作為明年預算的基礎，認同費用必須增長，其結果是向人們傳遞兩個信息，一是要追求明年的高預算，先把今年的費用做大，老姑奶奶多表叔也就多，所以，搶花錢就成了地球人的共同溯求；二是盡量夸大明年任務提高對費用的增量要求。只有這樣才能為自己爭取到討價還價的空間。在這種資源分配機制下，成本和費用規(guī)模只能越算越大越、越控越高。

那么應該如何解決呢？零基預算法是解開"杰克·韋爾奇死結"真正有效的方法。

"零基預算"是什么？就是既不考慮以前花了多少，也不考慮你將來的規(guī)模，一切從零開始編制明年的預算。這就意味著，你今年突擊花錢，并不支持你明年的需求；強調(diào)明年的任務，也幫助不了你搶奪資源。然而這種想法從提出那天起就懸在了空中，無法真正應用。因為一不看過去二不考慮未來，它失去了編制預算所有依據(jù)。讓預算成了空中樓閣。根本問題是"零基預算"讓所有人失去了預算編制的"基"，如同斷線的風箏。

 "零基預算"的"基"究竟在何處？ABB作業(yè)預算方法為"零基預算"找到了切實可行的出路。

按照ABC作業(yè)管理的理論，動作消耗與動作密切關聯(lián)，但與動作結果未必存在必然的因果關系。很多費用與業(yè)務規(guī)模并沒有必然的動因關系，尤其是固定費用，出差未必就有銷售，銷售未必就要出差。因此我們在進行費用資源預算時，首先需要界定"動作"和 "費用動因"（Cost Drivers），但要界定動作就必須界定"動作主體"，即動作的發(fā)出人。出差是個動作，動作的主體是誰？是"銷售部門"？顯然是錯誤的，因為"銷售部門"是群體，不是個體，出差不可能是群體動作，而是個體動作，所以出差的主體是"崗位"，不同的崗位有不同的出差需求，有不同的資源消耗量。銷售人員出差費的成本動因是什么？一般表現(xiàn)在下列五項：

第三步就是要界定每個崗位的"成本動因量"，動因量的把握需要有一定的管理經(jīng)驗和動作邏輯判斷能力，我們對該崗位的出差動因量做如下設定和要求：

根據(jù)某銷售人員出差動因量界定，我們可以預算該員工明年的出差費預算如下：

當然我們用相同的方法去預算上海分公司的銷售人員差旅費如下：

經(jīng)過對所有崗位出差量的界定，我們預算出該部門明年差旅費預算是160萬元，比上一年的154萬只增加了6萬元。

零基預算法最大的優(yōu)勢是遵循資源和動作量的合理配置，只要動作量界定的合理科學，對資源的過度追求就會變得毫無根據(jù)。這樣也就有效地堵住了"討價還價"的空間。當然零基預算ABB方式的"動因量"比較難以把握，這里與管理經(jīng)驗和動作邏輯的把握程度有很大關系，但是經(jīng)過三五次的歷練，是可以把"動因量"界定的科學合理。

企業(yè)的競爭就是價格的競爭，誰能笑到最后？最后還是要看誰的成本費用扛到最后，有效地推進"零基預算ABB方式"不僅有效的解決"杰克·韋爾奇死結"，更重要的是從制度和方法上有效解決企業(yè)成本費用年年追漲的問題，其意義是深遠。

由此看來，預算不是禍根，真正的禍根是杰克·韋爾奇自己，不懂金剛鉆，爛了瓷器活兒。