在一定時(shí)間之前，通過手機(jī)、微博、網(wǎng)站下單，快書包提出一個(gè)新的概念，一小時(shí)送達(dá)。

　　浩渺的書海、擁堵的交通、復(fù)雜的 供應(yīng)鏈 、焦急等待的購書人……徐智明和他的快書包能達(dá)到上述目標(biāo)嗎?

　　一副眼鏡搭配一臉憨厚的表情，眼前慢條斯理的徐智明選了一個(gè)“拼速度”的創(chuàng)業(yè)方式。“我一輩子都在跟圖書打交道，這已經(jīng)是第二次創(chuàng)業(yè)了。”徐智明告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》，15年前，徐智明第一次創(chuàng)業(yè)，他經(jīng)營的連鎖書店龍之媒，專注于廣告專業(yè)圖書的出版和 銷售 ，在廣告和設(shè)計(jì)界小有名氣。除此之外，徐智明還和太太高志宏一起合著了暢銷書《我愛做書店》，小日子過得有滋有味。

　　但是最近兩年徐智明很苦惱，因?yàn)闀甑挠臻g已經(jīng)大打折扣?；ヂ?lián)網(wǎng)和盜版的擠壓導(dǎo)致民營書店生存困難。2010年7月22日，徐智明曾在博客上寫下這樣的句子：由于無法負(fù)擔(dān)租金高昂的地面鋪面，龍之媒廣州店將結(jié)束營業(yè)。

　　一邊是被互聯(lián)網(wǎng)侵占的圖書銷售空間，一邊是越來越快的生活節(jié)奏讓人們無暇放慢腳步再讀書，在快與慢之間，徐智明尋找著一條屬于自己的解決之道。

　　“7-11+麥當(dāng)勞”模式

　　“賣出一本圖書有多難?”

　　這個(gè)問題的答案，只有徐智明自己知道。為了尋找最適合的渠道，徐智明曾在健身中心、電器連鎖店、少年宮、電影院、加油站，包括咖啡廳等地方做了測試。效果最好的是電影院。去年10月，徐智明在 北京 萬達(dá)電影院的電梯入口處擺放了兩排書架，30天測試期，每日 能賣出1000元。徐智明的書架沒能在電影院長期留下來，原因是賺得還不夠，“賣爆米花賺的錢是我的十倍。爆米花利潤是90%以上，我的書才能給別人分百分之十幾。”而網(wǎng)絡(luò)，早已被當(dāng)當(dāng)和卓越占據(jù)大部分市場，再次復(fù)制似乎成功的希望也很渺茫。

　　直到某一天，徐智明無意之中在《哈佛商業(yè)評論》看到一篇關(guān)于精細(xì)化 營銷 的文章。文章中提到“所謂精細(xì)化營銷的核心，就是滿足消費(fèi)者細(xì)微的心理感受”。這篇文章，讓徐智明茅塞頓開。“這是一個(gè)需要速度的年代，當(dāng)人們餓了，叫了麥當(dāng)勞，1小時(shí)之內(nèi)就可以送到;當(dāng)人們想看書了，為什么不能1小時(shí)送到呢?”

　　創(chuàng)業(yè)之初幾乎所有的想法都是為了滿足“節(jié)約時(shí)間、方便快捷”。一小時(shí)配送切入，這也是快書包最主打的概念。這就要保證各個(gè)環(huán)節(jié)都要“快”。

　　“快”，為了滿足這一核心客戶需求，快書包提出了精選的概念。每個(gè)月，由快書包將幾十個(gè)各類圖書網(wǎng)站排行榜的暢銷書統(tǒng)計(jì)出來，“目前精選的主要有500種左右圖書、十幾種流行雜志。”徐智明告訴記者，“當(dāng)當(dāng)有50萬種圖書，我只有500種。”徐智明形象地將二者的關(guān)系比喻成沃爾瑪和7-11，“沃爾瑪旁邊是可以開7-11的，很多大超市附近是有便利店的，它們服務(wù)的半徑和人群有差異，你買一瓶水去超市的話真的會很累。”

　　“快”，在訂書環(huán)節(jié)，快書包開通了網(wǎng)站、電話和新浪微博三個(gè)渠道。“你可以在新浪微博上發(fā)私信給我。”微博的私信，避免了電話占線和網(wǎng)站注冊，自從發(fā)現(xiàn)了這個(gè)渠道，徐智明每日 上微博的時(shí)間變長了，“和網(wǎng)友交流變成了我一天重要的一個(gè)工作。”

　　“快”，為了滿足在擁堵交通中保證1小時(shí)配送，唯一的方法就是縮小配送范圍，增加配送點(diǎn)。“我們每個(gè)小庫房都有電話、電腦和打印機(jī)，當(dāng)客戶訂單下達(dá)以后，由呼叫中心轉(zhuǎn)移到小庫房，每個(gè)小庫房只負(fù)責(zé)周邊的20~30公里距離。”

　　7-11加上麥當(dāng)勞，這就是快書包的商業(yè)模式。

　　最大的困難

　　2010年6月9日，快書包首次上線。對于這一天，籌備了近一年的徐智明記憶猶新，“6月9號開業(yè)那天顧客沒有陌生人。”

　　那天他從早晨開始發(fā)短信、發(fā)郵件，發(fā)MSN，邀請?jiān)诳鞎呐渌头秶鷥?nèi)他認(rèn)識的人來買書，還給他們下達(dá)了任務(wù)——反饋問題。徐智明羅列了很多問題給朋友們：掐表記錄從下單到收到產(chǎn)品需要多長時(shí)間;送貨員穿沒穿工作服，戴沒戴帽子;送貨員是否準(zhǔn)備好零錢;送書的時(shí)候是否用了藍(lán)色印花布包裹(現(xiàn)在藍(lán)色印花布已經(jīng)成為快書包的標(biāo)志);是否當(dāng)面打開;是否禮貌用語……測試發(fā)現(xiàn)很多問題，比如網(wǎng)站信息指引不流暢，比如沒帶宣傳單，特別嚴(yán)重的問題是沒有備好零錢。

　　讓快書包最火爆也是最尷尬的時(shí)期，是《獨(dú)唱團(tuán)》的售賣。那時(shí)候，快書包的 物流 受到極限的挑戰(zhàn)，但是《獨(dú)唱團(tuán)》也給快書包帶來了一個(gè)意外收獲，就是徐智明因此知道了主流客戶的區(qū)域位置和公司的配送極限。徐智明為《獨(dú)唱團(tuán)》的發(fā)售作了充分準(zhǔn)備，包括在《獨(dú)唱團(tuán)》 上市 前幾天購買了谷歌和百度的關(guān)鍵詞，“我特高興終于有這么一個(gè)事可以考驗(yàn)我們，這是我們‘一小時(shí)’這個(gè)概念傳播出去特別好的機(jī)會。”

　　徐智明是一個(gè)富有冒險(xiǎn)精神的人，短短幾個(gè)月，雖然北京的市場還沒有做成熟，徐智明已經(jīng)開始在其他城市推廣。

　　8月24日，上海;9月9日，西安;9月15日，成都;10月，長沙……徐智明急于在模仿者進(jìn)入之前，先一步搶占市場。人力是快書包最大的成本所在。這些配送員拿的是底薪加工作量提成，每個(gè)人每月的工資在1700元到1800元之間。

　　“知曉程度不高，這是我最頭疼的問題。我們的配送人員足夠，但是工作不飽和。”徐智明直言目前的運(yùn)營還并未達(dá)到理想狀態(tài)，“以北京來說，我現(xiàn)在的配送人員，每日 可以配送700到800單，但目前每日 只有100單左右。而優(yōu)勢則是周轉(zhuǎn)快。”這是一個(gè)可以產(chǎn)生現(xiàn)金流的行業(yè)，目前一個(gè)月的流水可以達(dá)到一二十萬，圖書行業(yè)的毛利在15%~20%。”

　　“這次創(chuàng)業(yè)我準(zhǔn)備了大概300萬，到目前為止，用了大概一半吧。”徐智明告訴記者，“現(xiàn)在有錢就用來鋪點(diǎn)了。我準(zhǔn)備一個(gè)城市一個(gè)城市鋪。未來的規(guī)模，在中國做到兩三百個(gè)城市。明年年初會做三線城市的測試，先運(yùn)營半年，看看和一線城市有什么不同。”是否要做同質(zhì)化的復(fù)制，徐智明表示，一切都需要細(xì)致測試。“先不談盈利呢，對于我們來講，擴(kuò)張和推廣是第一要務(wù)。”