7天連鎖酒店CEO(SVN.N，以下簡(jiǎn)稱7天)鄭南雁最近心情不錯(cuò)。10月15日，股價(jià)收盤于20.17美元，公司市值達(dá)到10億美元，而在5個(gè)月前公司股價(jià)仍在10美元下方徘徊。

　　“投資者一開始用美國(guó)的模型來看中國(guó)，他們覺得只有提了房?jī)r(jià)才能增加利潤(rùn)，因?yàn)槊绹?guó)沒什么新開店的增長(zhǎng)；現(xiàn)在大家開始接受我們的說法，規(guī)模提升增加業(yè)績(jī)的故事他們開始理解了。”曾經(jīng)因?yàn)楣蓛r(jià)問題被董事會(huì)施加壓力的鄭南雁說。

　　就在第二季度，如家新開店36家，漢庭新開42家，而7天高達(dá)53家。“我們擁有店數(shù)已經(jīng)快到700家了，如家多200家。再過兩三年，我們的總店數(shù)就會(huì)超過如家，成為業(yè)界第一。”鄭南雁說。這家公司2005年3月才開出第一家店，2009年11月20日在紐約證券交易所 上市 ，它的“快”為業(yè)界公認(rèn)。

　　“快”的背后是掌舵7天的高管幾乎都是IT人出身，他們用數(shù)字的思維介入經(jīng)濟(jì)型 酒店行業(yè) ，正如鄭南雁所說，“人力結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)跑不過技術(shù)結(jié)構(gòu)”。

　　像產(chǎn)品經(jīng)理那樣布置客房

　　早起的鳥兒有食吃，但是經(jīng)濟(jì)型酒店這個(gè)行業(yè)除外。走在前頭的錦江之星被后來的如家逼宮，因?yàn)楹笳邔?duì)低成本運(yùn)營(yíng)、低價(jià)格 銷售 更加了然于心。而在如家運(yùn)營(yíng)3年之后才出現(xiàn)的7天，在成本控制上又略勝一籌。

　　在鄭南雁看來，經(jīng)濟(jì)型酒店，本質(zhì)是一個(gè)用更少的錢提供更好住宿的生意。在這樣的理解下，7天必須提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格。財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，今年第二季度7天平均每日房?jī)r(jià)為162.2元，如家和漢庭分別為177元和196元。

　　“價(jià)格是最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器，如果我們每間房180元，對(duì)手165元，我們比對(duì)手高出15元，那就必須向客人解釋為什么高出這15元。這是一件很難的事情。”鄭南雁說。

　　這就要求7天要學(xué)會(huì)更加嚴(yán)格的成本控制方法，而幾乎全部出身理工科背景的高管們恰恰擅長(zhǎng)此道。

　　“要不要做一個(gè)東西，我們都會(huì)考慮是不是最緊急、是不是最重要、是不是解決起來最容易，我們?nèi)ヅ判颍匀痪湍艿贸鼋Y(jié)論。”鄭南雁說。

　　恰恰因?yàn)楦吖軅儎傞_始都是酒店的外行，使他們做起來更容易，“因?yàn)楹芏嗑频陮＜易×撕芏嗄甓疾恢谰烤挂鍪裁矗瑸槭裁醇舆@個(gè)，他們說因?yàn)榇蠹矣?，我們是外行人，我們都問為什么?rdquo;

　　在這樣的不斷追問和探討下，床被認(rèn)為是最重要的設(shè)施，據(jù)說7天在床上用品的投入占比是業(yè)內(nèi)最高的；其次是衛(wèi)浴設(shè)備，因?yàn)榧幢阍诤芏嗳羌?jí)酒店，洗浴的龍頭出水也會(huì)斷斷續(xù)續(xù)或者時(shí)熱時(shí)冷；而一次性用品在7天也被予以格外重視。

　　7天認(rèn)為住經(jīng)濟(jì)型酒店，刷牙、洗澡、床的品質(zhì)和平常生活比是不能變差的。在不能因此提高價(jià)格的前提下，只能犧牲其他非核心需求，比如外觀。

　　于是，住過7天的人都會(huì)發(fā)現(xiàn)，7天的外觀幾乎沒有什么裝修、大堂相對(duì)局促、寫字臺(tái)沒有抽屜……但是7天最早推出了恒溫恒壓10秒出熱水，甚至正在采用雅蘭的床墊。此前，雅蘭一般都只給萬豪、希爾頓、凱悅等豪華酒店做供應(yīng)商，單更換床墊，7天就將投入五六千萬元。

　　大規(guī)模擴(kuò)張背后的IT基因

　　低價(jià)必然要求規(guī)模的提升，只有這樣才能保證公司業(yè)績(jī)。這樣的思路下，7天在經(jīng)濟(jì)型酒店中新開店數(shù)量處于前列。

　　就在第二季度，如家新開店36家，漢庭新開42家，而7天高達(dá)53家。“我們擁有店數(shù)已經(jīng)快到700家了，如家多200家。再過兩三年，我們的總店數(shù)就會(huì)超過如家，成為業(yè)界第一。”鄭南雁說。

　　鄭南雁毫不認(rèn)同“經(jīng)濟(jì)適用型酒店泡沫”，“說泡沫論的人都不見了，不認(rèn)為有泡沫的都還在”。他認(rèn)為，包括如家、漢庭等在內(nèi)的幾大經(jīng)濟(jì)型酒店在品牌上已經(jīng)近乎壟斷競(jìng)爭(zhēng)的地位，但是實(shí)際市場(chǎng)占有率只有不到8%，“現(xiàn)在正是利用品牌影響擴(kuò)張的時(shí)候”。

　　單就7天來說，其天然的IT基因正是公司擴(kuò)張的基礎(chǔ)。通過IT技術(shù)將流程鎖定，并且將其中很多業(yè)務(wù)如銷售、采購、服務(wù)流程、成本結(jié)算等以標(biāo)準(zhǔn)化方式實(shí)施，這樣的系統(tǒng)在初期并沒有那么顯眼，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其優(yōu)勢(shì)逐步體現(xiàn)。

　　其他經(jīng)濟(jì)型酒店，通常每家店配備一個(gè)會(huì)計(jì)和一個(gè)出納，7天則能做到每12家店配備一個(gè)會(huì)計(jì)、每28家店配備一個(gè)出納。鄭南雁曾經(jīng)估計(jì)，如果以100家店為基本單位，每年可以節(jié)省人力成本700萬元至1000萬元。對(duì)于如今已經(jīng)擁有接近700家店的7天來說，這是一個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)。

　　7天的規(guī)模越大，這樣的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)越明顯。這對(duì)其他經(jīng)濟(jì)型酒店是一大挑戰(zhàn)。

　　對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，最忌憚的恐怕是7天依靠酒店入住系統(tǒng)建立的會(huì)員體系。隨便去一家7天酒店入住，服務(wù)員總是不厭其煩地向你推銷會(huì)員服務(wù)，只需注冊(cè)一個(gè)賬號(hào)即可享受便宜20元以上的會(huì)員價(jià)。這樣的誘惑顯然不低。

　　不動(dòng)聲色間，7天積累了1300萬的龐大會(huì)員體系，并使得在線訂房成為酒店的主要客戶來源。“目前80%的入住來源于網(wǎng)絡(luò)，峰值達(dá)到了86%。”鄭南雁說。

　　即便7天不想擴(kuò)張，會(huì)員也不會(huì)答應(yīng)。分布全國(guó)各地的會(huì)員希望在更多的地方享受7天的服務(wù)，這也讓7天的快速步伐顯得不是那么冒進(jìn)。

　　會(huì)員體系的建立，讓7天成為一家賣服務(wù)而非簡(jiǎn)單賣客房的公司。如果你是會(huì)員，預(yù)訂酒店的時(shí)候即可通過網(wǎng)絡(luò)選擇牛奶等贈(zèng)品，入住結(jié)束后也會(huì)第一時(shí)間收到7天的客戶滿意度調(diào)查郵件。“要想長(zhǎng)期留住客人，就要和客人深入交流，就算有的地方做得不好，也要交流。”鄭南雁說。

　　7天很愿意將這一點(diǎn)推銷給外國(guó)投資者。鄭南雁總是告訴他們，7天的一個(gè)亮點(diǎn)是1300萬的會(huì)員客戶，另外一個(gè)亮點(diǎn)是連續(xù)3年保持近300%的增長(zhǎng)，即便經(jīng)濟(jì)危機(jī)的2009年公司也保持了高速增長(zhǎng)。

　　這家正在準(zhǔn)備在開店數(shù)量上超越如家的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，相信自己未來會(huì)擁有3000家店面。這群半路殺入酒店業(yè)的IT人，能夠做到嗎？