當(dāng)大城市的人口不再迅速膨脹的時(shí)候，或許就意味著依靠土地紅利野蠻生長(zhǎng)的中國 房地產(chǎn) 舊模式碰到了天花板。中國正在經(jīng)歷這一過程，一些大城市當(dāng)下的主要課題已是如何控制城市人口。

　　萬科總裁郁亮曾把中國 房地產(chǎn)行業(yè) 過去十幾年的發(fā)展形容為足球賽的“上半場(chǎng)”。在他看來，遍地黃金的時(shí)代已經(jīng)過去，未來房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和勢(shì)力格局仍然充滿變數(shù)。

　　傳統(tǒng)地產(chǎn)商們的下半場(chǎng)清晰可見，從2009年開始，地產(chǎn)商們開始把目標(biāo)瞄向三個(gè)領(lǐng)域：二、三線城市，商業(yè)地產(chǎn)和地產(chǎn)金融。

　　萬科董事長(zhǎng)王石為萬科定下了未來10年3000億的目標(biāo)，但同時(shí)他也下了死命令，2011年萬科的 銷售 額不能超過1400億。在2010年為萬科的商業(yè)地產(chǎn)和住宅的比例找到了二八的平衡點(diǎn)后，這位全世界最大的 房地產(chǎn)企業(yè) 的精神領(lǐng)袖正在尋找新的速度平衡。但是，如何將既有成長(zhǎng)的模板復(fù)制到多路出擊的千億萬科時(shí)代，還需要突破資本、土地儲(chǔ)備和管理半徑等多項(xiàng)天花板。

　　資本難題

　　中國銀監(jiān)會(huì)已經(jīng)對(duì)大型房企集團(tuán)內(nèi)互?，F(xiàn)象的風(fēng)險(xiǎn)提出警示。

　　這是一個(gè)讓萬科頗為撓頭的問題。在2008年和2009年間，萬科多次為控股子公司和關(guān)聯(lián)方提供貸款擔(dān)保。2010年以來，萬科的擔(dān)保貸款沒有增加，主要得益于其信用貸款。

　　一家股份制銀行的副行長(zhǎng)稱，互保是大部分大型企業(yè)集團(tuán)貸款的主要來源，信用貸款對(duì)沖擊3000億級(jí)別的萬科來說肯定是杯水車薪，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，屆時(shí)的萬科可能貸款需求達(dá)到近千億的規(guī)模，如此龐大規(guī)模的融資對(duì)萬科的藍(lán)圖構(gòu)成了巨大壓力。

　　截至2009年末，萬科有48.09億元本幣銀行借款、87.84億元本幣其他借款皆為信用借款，占萬科當(dāng)期175億元借款的絕大比例。

　　并不是所有的金融機(jī)構(gòu)都認(rèn)可信用貸款的做法。在萬科現(xiàn)有長(zhǎng)期借款的前五名中，萬科至2010年6月末的對(duì) 中國銀行 香港分行的4.89億美元外幣貸款，2009年發(fā)生的兩筆合計(jì)19億元兩年期信托借款，2010年發(fā)生的兩筆合計(jì)20億元兩年期信托借款，均需附帶包括擔(dān)保、質(zhì)押在內(nèi)的貸款條件。

　　資本層面，萬科早就開始了布局。自2009年來萬科幾乎以零對(duì)價(jià)收購了16家香港空殼公司，甚至其中一天就收購了5家香港的殼公司。在資本壓力下，萬科資本騰挪的沖動(dòng)不言自明。

　　萬科在千億道路上突飛猛進(jìn)的同時(shí)，自身財(cái)務(wù)狀況也開始了變化。

　　萬科三季報(bào)顯示，前三季其現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)12億，上年同期則是正數(shù)112億；同時(shí)其前三季度銷售收入223億元，但經(jīng)營性現(xiàn)金流入是598億，有63%的現(xiàn)金流不是來自當(dāng)期的銷售收入。

　　雖然規(guī)模得到急劇擴(kuò)大，但萬科的自我造血能力一直沒有顯著改善。與2004年的百億銷售額相比，6年之后的千億萬科，其銷售額增長(zhǎng)了9倍；2004年凈利潤約為9億元，2010年萬科按照前三季度的利潤折約為50億元，而這意味著萬科6年來的利潤增長(zhǎng)不到5倍。

　　深圳一 私募 機(jī)構(gòu)稱，未來3000億的萬科中，還包含了利潤更低的商業(yè)物業(yè)，如果萬科的成本控制沒有得到大幅下降的話，比1000億萬科的利潤可能也高不了多少，一旦股東沒有分享到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的收益時(shí)，股市上的再融資將會(huì)是個(gè)挑戰(zhàn)。

　　土儲(chǔ)挑戰(zhàn)

　　萬科在服務(wù)外包、專注于拿錢和拿地的同時(shí)，奉行快速周轉(zhuǎn)的萬科需要消耗大量的土地，這對(duì)萬科形成了巨大挑戰(zhàn)。

　　千億萬科在全國不斷地吞噬土地。

　萬科在2010年的拿地策略較2009年的中庸顯得有些激進(jìn)。在新增土地儲(chǔ)備較2009年增長(zhǎng)68%的同時(shí)，拿地金額較2009年增長(zhǎng)122.7%，幾乎相當(dāng)于公司當(dāng)年銷售額的一半。

　　去年萬科新增項(xiàng)目數(shù)量為90個(gè)，分布在珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海、中西部四大區(qū)域的40個(gè)城市，新增土地權(quán)益建筑面積共約2100萬平方米，平均樓面地價(jià)約為每平方米2700元。

　　在2009年，萬科全年新增土地儲(chǔ)備1244萬平方米，全年新增項(xiàng)目的土地款為254.6億，平均樓面地價(jià)為每平方米2047元。2010年萬科所拿地塊的平均樓面地價(jià)較2009年漲幅接近32%，因此萬科也被質(zhì)疑是推高地價(jià)、進(jìn)而推高房?jī)r(jià)的推手。

　　以萬科提供的數(shù)據(jù)推算，萬科在2010年拿地合計(jì)支付地價(jià)款約567億元，在國內(nèi)各地產(chǎn)商中排名第一。其中，拿地總金額較2009年同比增長(zhǎng)約123%。一旦規(guī)模再翻番，或者達(dá)到3000億，萬科對(duì)土地的渴求將無法想象，土地將成為不可避免的短板。

　　“在萬科今后重點(diǎn)盯的三、四線城市中，市場(chǎng)化策略拿地的萬科將更加沒有優(yōu)勢(shì)。”上述私募機(jī)構(gòu)稱。即使拿到了地，地方政府也會(huì)有很多附加條件的要求，數(shù)量多了后也會(huì)讓萬科很難受。

　　目前萬科在全國近40個(gè)城市擁有項(xiàng)目的同時(shí)還在不斷進(jìn)入更多三、四線城市，但在部分三、四線城市處于微利甚至虧損階段。

　　此外，萬科奉行的是逆周期拿地策略。表面上看這個(gè)策略非常吸引人，但是這不僅僅要求對(duì)周期有非常精準(zhǔn)的判斷，還有很難預(yù)期的政策性風(fēng)險(xiǎn)，如果調(diào)整的周期過長(zhǎng)，逆周期拿地就很容易“死在半山腰”上。

　　相反，如果土地價(jià)格持續(xù)偏高，萬科也會(huì)面臨無地可以開發(fā)的窘境。萬科自己也承認(rèn)，在2007年和2009年的瘋狂階段，萬科的高周轉(zhuǎn)模式確實(shí)比較被動(dòng)。

　　為了應(yīng)對(duì)土地儲(chǔ)備短板，萬科開始切入舊改項(xiàng)目和收購爛尾項(xiàng)目提高產(chǎn)量。萬科去年8月已經(jīng)獲得的兩個(gè)深圳舊改項(xiàng)目，被業(yè)內(nèi)解讀為增加土地儲(chǔ)備的新武器。萬科收購的爛尾樓項(xiàng)目貼牌生產(chǎn)由來已久，如果將收購的項(xiàng)目質(zhì)量與萬科的品牌匹配是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　亞銀投資首席分析師李大偉認(rèn)為，當(dāng)城市化進(jìn)入成熟階段后，萬科根本沒有那么多的項(xiàng)目可供快速開發(fā)周轉(zhuǎn)，那時(shí)候的萬科才面臨真正的挑戰(zhàn)。而他預(yù)期達(dá)到這個(gè)成熟階段的時(shí)間大概需要7年。

　　中國社科院預(yù)測(cè)的中國結(jié)束高速城市化將出現(xiàn)在2013年。

　　　　管理半徑

　　2010年，曾經(jīng)作為萬科標(biāo)桿的新鴻基和帕爾迪兩家企業(yè)的銷售總額加起來不到萬科的一半。萬科已經(jīng)悄然將匯豐銀行作為新標(biāo)桿。

　　郁亮也認(rèn)為，匯豐銀行的股東結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)人選拔機(jī)制、 公司治理 、股東關(guān)系協(xié)調(diào)、管理層驅(qū)動(dòng)，都值得研究。沒有一個(gè)可以全面模仿的標(biāo)桿本身對(duì)萬科就是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　匯豐銀行與萬科所處的行業(yè)完全一樣，萬科能夠?qū)W習(xí)的也就是其風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，至于萬科要學(xué)習(xí)的高度統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)又有分權(quán)管理的企業(yè)制度，可以借鑒的空間非常小。

　　隨著萬科在二、三線的擴(kuò)展，萬科在未來的目標(biāo)是進(jìn)入全國70個(gè)重要城市，這對(duì)萬科的管理半徑將提出更高的要求。萬科董秘譚華杰對(duì)本報(bào)表示，千億銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，一方面將會(huì)給萬科帶來更大的規(guī)模效益，但另一方面也對(duì)萬科的 企業(yè)管理 復(fù)雜性提出更大挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)上，在萬科達(dá)到500億規(guī)模的2007年，郁亮就注意到萬科在規(guī)模和管理上的脫節(jié)。萬科曾經(jīng)出現(xiàn)過“裝修門”、打砸樓盤銷售處等多次負(fù)面事件。王石也曾反思，由于管理增長(zhǎng)相對(duì)滯后，萬科在過快的規(guī)模擴(kuò)展過程中難免出現(xiàn)一些負(fù)面問題。

　　目前萬科實(shí)施的是戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、執(zhí)行一線的三級(jí)管理架構(gòu)。在地產(chǎn)系統(tǒng)中，又分成三層管理架構(gòu)，第一層是集團(tuán)總部；集團(tuán)總部下面有4個(gè)區(qū)域本部作為第二層，這4個(gè)區(qū)域本部作為派出機(jī)構(gòu)；在區(qū)域本部下面是第三層，按照城市設(shè)置公司。

　　萬科的管理費(fèi)用偏高一直是它多年來頭痛的問題。目前，萬科在該問題的解決上還未取得顯著成效?！?/p>