2010年12月14日，杉杉正式發(fā)布公告，與日本公司T I簽署鋰電池正極材料合作協(xié)議，雙方合資成立杉杉戶田新材料有限公司和杉杉戶田先進(jìn)材料有限公司。這意味著，在動力電池領(lǐng)域四個旁人難以攻克的核心環(huán)節(jié)：正極材料、負(fù)極材料、電解液、隔膜，杉杉股份已全部涉足。

　　成功打通產(chǎn)業(yè)鏈上游的背后推手，正是杉杉的合作伙伴日本伊藤忠商事株式會社。事實上，無論在服裝還是新材料(鋰電池材料)領(lǐng)域，背后都有伊藤忠輔佐的影子。“對杉杉來講，不上大學(xué)靠自學(xué)肯定還是不行的，還是要拜師。要提高自己的國際競爭力，一定要攀高親，合資是增強(qiáng)競爭力的有力舉措。”帶領(lǐng)杉杉這個龐然大物向產(chǎn)業(yè)鏈上游的核心環(huán)節(jié)奮力跋涉的過程中，董事長鄭永剛深知借力伊藤忠的重要性。2009年2月16日，雙方正式簽署協(xié)議，伊藤忠以約7.58億人民幣的價格，獲得了杉杉集團(tuán)28%的股份，

　　然而，日本綜合商社的模式以雄厚的財團(tuán)實力為基礎(chǔ)，在產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)交叉持股形成合圍之勢，講究布局與滲透，杉杉借力伊藤忠，欲以單薄的一己之力，在短短幾年中復(fù)制日本商社模式，突圍產(chǎn)業(yè)鏈上游核心，能否取得成功？

　　三重天花板

　　牽手伊藤忠之前，頗具先見之明的鄭永剛已經(jīng)帶領(lǐng)杉杉切入產(chǎn)業(yè)鏈上游，只是因資源和條件所限，走得頗為吃力和艱難。

　　從1999年起，杉杉目前已是全國最大的鋰電池材料供應(yīng)商。最初只做負(fù)極材料，2003年，鄭永剛讀到一份關(guān)于鋰電池正極材料技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的研究報告，隨即決定把產(chǎn)業(yè)鏈向正極材料延伸。正極材料在鋰電池總成本中占比最高，約為三分之一，而其產(chǎn)品的毛利率在各個環(huán)節(jié)中也最高。

　　在杉杉的老本行—服裝，鄭永剛此前已對杉杉進(jìn)行過渠道革命，剝離了70%左右的生產(chǎn)能力，轉(zhuǎn)而采用外包生產(chǎn)，將杉杉原有的35個各地分公司、3600多名 銷售 人員全部解散，取而代之的是數(shù)百家加盟商，走上“品牌經(jīng)營”的道路，目前杉杉手中運(yùn)營著20多個品牌。

　　不過，戰(zhàn)略正確并不意味著戰(zhàn)役好打，對于沒有資源優(yōu)勢的民營企業(yè)來說，涉足上游核心環(huán)節(jié)困難重重，杉杉也不例外，它遭遇了與自己勃勃雄心所不匹配的三大“天花板”：

　　鋰電池材料雖在產(chǎn)量方面做到全國最大，但產(chǎn)量和技術(shù)在國際上不突出。鄭永剛預(yù)計未來將是新能源的時代，“電動汽車”大行其道。杉杉要在這樣的形勢之下?lián)屨枷葯C(jī)，無論在產(chǎn)量還是技術(shù)上都必須再上臺階。

　　人們發(fā)現(xiàn)，“杉杉”西服專賣店開始逐漸在一、二線城市的商場中悄然消失，終端品牌的式微，和杉杉把太多的企業(yè)資源投入新材料、投資等領(lǐng)域不無關(guān)系，企業(yè)的資源總是有限，各業(yè)務(wù)板塊便之間呈現(xiàn)此消彼長的“零和游戲”。

　　內(nèi)部管理亟待提升。鄭永剛感嘆：“我的個人色彩很濃。在杉杉兩個 上市 公司中我都不是董事長，但集團(tuán)里做重大決策時大家還是會嘀咕，鄭總什么意見？”在杉杉多頭并進(jìn)向上游擴(kuò)張的過程中，內(nèi)部管理終將成為桎梏。

　　樹形管理架構(gòu)

　　杉杉結(jié)盟伊藤忠后，并非如外界想象的是擴(kuò)張戰(zhàn)略先行。入股杉杉股份后，鄭永剛要求伊藤忠管理人員全面介入杉杉，伊藤忠對杉杉集團(tuán)做的第一件事情就是對管理架構(gòu)的變革，并以伊藤忠為模板初步增設(shè)了獨(dú)立的內(nèi)控部門。新設(shè)立的內(nèi)控部門主要擔(dān)負(fù)杉杉集團(tuán)在合規(guī)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)以及法務(wù)管理等方面的職能。

　　隨后，杉杉集團(tuán)董事會宣布了關(guān)于伊藤忠商社派駐杉杉的四名高管的任命：除了日本籍的中分孝一擔(dān)任杉杉股份董事、總經(jīng)理，一人擔(dān)任中分孝一的助理協(xié)助處理產(chǎn)業(yè)對接事宜之外，另有兩人分別擔(dān)任杉杉集團(tuán)副CFO與COO。今年，杉杉股份的兩位重量級董事鄭永剛、鄭學(xué)明都不再擔(dān)任董事，充分顯示了“放手”的態(tài)度。

　　在伊藤忠商社，每個小公司、每個部門乃至每個個人都具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，每個品牌的代理商以及供給企業(yè)都會得到伊藤忠商社的幫助。這是一種既大又小，既分工又合作的管理模式，就像一個枝節(jié)眾多的大樹，每個枝節(jié)接觸的空間范圍是有限的，但每個枝節(jié)都能直接與市場對接，從而形成強(qiáng)大的力量推動大樹生長擴(kuò)張。

　　對進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈一體化垂直整合的杉杉而言，這樣的功能要求各個事業(yè)部必須具備伊藤忠式靈活的“樹形”結(jié)構(gòu)。也可以這樣理解：在樹狀架構(gòu)上，強(qiáng)者枝繁葉茂，弱者自然消亡。比如2010年12月初，杉杉旗下控股的中科英華宣布售出手中持有的久游網(wǎng)全部部分，退出網(wǎng)游業(yè)，鄭永剛將決定公司前途的權(quán)利交給了中科英華董事長陳遠(yuǎn)，而這樣頗具獨(dú)立性和靈活性的分權(quán)模式，在若干年前的杉杉，是不可想象的。