曾經(jīng)，喬布斯去日本拜會(huì)盛田昭夫，索尼掌門(mén)人送給這個(gè)美國(guó)小伙子一個(gè)Walkman——喬布斯被這個(gè)時(shí)尚優(yōu)雅的產(chǎn)品完全征服了，他立志讓蘋(píng)果成為另外一個(gè)索尼，盛田昭夫也成為他心中的超級(jí)英雄。后來(lái)在1995年時(shí)，索尼甚至考慮過(guò)收購(gòu)蘋(píng)果，而且只要自己愿意，就可以輕而易舉地將蘋(píng)果納入麾下。

　　但時(shí)勢(shì)總是在不經(jīng)意間白云蒼狗，在iPod橫掃Walkman的時(shí)候，市場(chǎng)江山悄然易主；液晶電視取代傳統(tǒng)顯像管的時(shí)候，索尼巨人頹然跌倒；盛田昭夫已經(jīng)作古，蘋(píng)果教父喬布斯在揮斥八極。

　　四面楚歌

　　在模擬技術(shù)時(shí)代，索尼創(chuàng)造了極度的輝煌。索尼的主業(yè)由電子產(chǎn)品、游戲、娛樂(lè)、金融四部分構(gòu)成，前三者是索尼的主心骨。電子產(chǎn)品當(dāng)中的電視、攝像機(jī)、Walkman、游戲業(yè)務(wù)的PlayStation，都是領(lǐng)先市場(chǎng)的霸主級(jí)產(chǎn)品。但在模擬時(shí)代向數(shù)字時(shí)代轉(zhuǎn)型的時(shí)候，索尼落伍了，再也沒(méi)有號(hào)令市場(chǎng)的產(chǎn)品問(wèn)世。

　　2000年開(kāi)始，MP3音樂(lè)格式逐漸盛行，索尼卻一味堅(jiān)持獨(dú)有“ATRAC3”標(biāo)準(zhǔn)，于是Walkman在全球范圍內(nèi)被iPod橫掃，影響全球一代人的Walkman就此沒(méi)落。

　　在電視領(lǐng)域，索尼的特麗瓏顯像管技術(shù)曾是模擬時(shí)代電視最佳品質(zhì)的代名詞，但一味地固守模擬技術(shù)，讓索尼錯(cuò)過(guò)了等離子和液晶電視的發(fā)展大勢(shì)。電視產(chǎn)品的技術(shù)、市場(chǎng)均落后于三星、夏普等對(duì)手已是不爭(zhēng)的事實(shí)?？蓢@的是，為了在數(shù)字領(lǐng)域扳回一席立足之地，索尼又匆匆忙忙推出沒(méi)有自己核心技術(shù)的等離子電視，結(jié)果又因一系列技術(shù)漏洞問(wèn)題，被迫召回大批產(chǎn)品。對(duì)于以技術(shù)領(lǐng)先著稱的索尼來(lái)說(shuō)，這完全是恥辱性的失敗。到2009年，索尼的電視業(yè)務(wù)已是連續(xù)五年處于虧損狀態(tài)。

　　事實(shí)上，除去Walkman與電視產(chǎn)品的沒(méi)落，索尼的其他電子產(chǎn)品也遇到了困境。DVD業(yè)務(wù)，索尼“藍(lán)光”系列產(chǎn)品得不到配套產(chǎn)品的支持，銷(xiāo)量一落千丈；在移動(dòng)視聽(tīng)、移動(dòng)通訊的紅海，索愛(ài)產(chǎn)品在蘋(píng)果等后起之秀的產(chǎn)品面前無(wú)所作為；PlayStation雖然風(fēng)采依舊，但是在任天堂、微軟的擠壓下，游戲部門(mén)遲遲不見(jiàn)盈利……而旗下的DV、數(shù)碼相機(jī)、筆記本電腦又接二連三爆出質(zhì)量問(wèn)題，一向追求“技術(shù)為王”的索尼，其質(zhì)量水準(zhǔn)、創(chuàng)新能力在遭受質(zhì)疑。

　　在這關(guān)鍵時(shí)候，索尼各業(yè)務(wù)部門(mén)之間卻又明爭(zhēng)暗斗，各自為戰(zhàn)。整體協(xié)作開(kāi)發(fā)能力的喪失，讓索尼成了一個(gè)捆綁松散的集團(tuán)公司。

　　就這樣，主業(yè)接連受挫，索尼開(kāi)始走下坡路。之后，2008年的金融風(fēng)暴讓索尼雪上加霜。由于市場(chǎng)萎縮，液晶電視、數(shù)碼相機(jī)等業(yè)務(wù)都在下滑，索尼愛(ài)立信等相關(guān)聯(lián)公司的業(yè)績(jī)惡化和金融業(yè)務(wù)的虧損更是重創(chuàng)索尼。2008年、2009年兩年，索尼連續(xù)虧損。

　　2000年3月到2009年2月底，索尼股價(jià)(紐交所)從最高149.7美元曾一度跌至最低16.56美元，跌幅接近90%。以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，引導(dǎo)消費(fèi)潮流見(jiàn)長(zhǎng)的索尼，在保守自閉的泥沼中跟丟了市場(chǎng)的節(jié)拍；曾經(jīng)大殺四方，號(hào)令后輩的索尼，被趕下王臺(tái)，只能于追趕和重整的道路上磕絆前行。

　　巨人的“技術(shù)”瘦身

　　在2005年3月，索尼開(kāi)始求變。美國(guó)人霍華德·斯金格(Howard Stringer)執(zhí)掌索尼。錯(cuò)失了數(shù)字技術(shù)、LED技術(shù)的發(fā)力時(shí)機(jī)之后，保守的思維環(huán)境注入了一種開(kāi)放兼容的態(tài)度。

　　最初，斯金格用的是優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)整合、縮減投資計(jì)劃、減產(chǎn)裁員、加大海外委托生產(chǎn)比例等一系列快速“止血”招數(shù)。這是典型的“美國(guó)推土機(jī)”式變革 ，勢(shì)大力沉，橫掃索尼保守勢(shì)力的心理防線，一定程度上激活了內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)活力。

　　索尼首先關(guān)閉了大部分的中游制造組裝業(yè)務(wù)并將其轉(zhuǎn)讓到海外，開(kāi)始嘗試“上游核心技術(shù)開(kāi)發(fā)、下游娛樂(lè)內(nèi)容服務(wù)”的價(jià)值鏈。

　　截止到2009年，索尼的工廠從65家減少到54家，裁員超過(guò)兩萬(wàn)人，減少了2000億~3000億日元的運(yùn)營(yíng)成本。但這些只是緩解資金壓力的治標(biāo)措施，遠(yuǎn)不能拯救索尼，索尼要想徹底扭虧必須要找到促進(jìn)業(yè)務(wù)生長(zhǎng)的新引擎。

　　于是，斯金格主導(dǎo)了一次“索尼整合”運(yùn)動(dòng)(Sony United)，集中了決策制定流程，力圖推進(jìn)部門(mén)合作和資源整合，消除各自為戰(zhàn)的分裂狀態(tài)。產(chǎn)品計(jì)劃控制、采購(gòu)和技術(shù)開(kāi)發(fā)重新交回總裁管理，索尼的資源被集中到開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品，不再均散在各個(gè)業(yè)務(wù)單元。

　　產(chǎn)品方面，索尼重拾了自我否定，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)造性升級(jí)的法寶。斯金格讓索尼重新回歸市場(chǎng)導(dǎo)向，尋求適合市場(chǎng)的技術(shù)革新，開(kāi)發(fā)主流的電子產(chǎn)品。微單相機(jī)NEX-5C、液晶電視BRAVIA的渾然天成系列，還有革命性游戲機(jī)升級(jí)版本PlayStation3，這些產(chǎn)品在自誕生以來(lái)，分外受捧。電視、相機(jī)、藍(lán)光產(chǎn)品的技術(shù)依然鋒利，索尼產(chǎn)品在市場(chǎng)上漸漸回暖。

　　接下來(lái)索尼又開(kāi)始“硬件鏈接”戰(zhàn)略：統(tǒng)籌協(xié)調(diào)電視、攝像機(jī)、電腦等業(yè)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品陣容，致力于成為高清終端整體方案提供商，讓高清概念貫穿所有的終端產(chǎn)品：液晶電視機(jī)、DVD播放器、攝像機(jī)、VAIO電腦、照相機(jī)……進(jìn)而將各系列產(chǎn)品搭配 銷(xiāo)售 。

　　高清概念基礎(chǔ)上，索尼又推出升級(jí)版本3D計(jì)劃。利用即將到來(lái)的3D潮流帶動(dòng)電視與游戲兩大業(yè)務(wù)的整合與提升。比如，向3D電視購(gòu)機(jī)客戶贈(zèng)送一臺(tái)PlayStation3游戲機(jī)，一款正版3D游戲《GT賽車(chē)5》。銷(xiāo)售PlayStation游戲機(jī)時(shí)，則搭配藍(lán)光播放器，只要用戶購(gòu)買(mǎi)索尼電視或游戲機(jī)都會(huì)獲贈(zèng)藍(lán)光影碟。

　　2010年索尼液晶電視總出貨量約2500萬(wàn)，其中3D電視機(jī)型占據(jù)其中的10%。索尼不僅在液晶電視方面縮小了與三星、夏普的差距，又提前在3D方面布下了好局面。

　　硬件鏈接兼容的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行影視娛樂(lè)方面的“內(nèi)容流動(dòng)”。斯金格將索尼公司的音樂(lè)、電影和游戲內(nèi)容直接導(dǎo)入到其電視、筆記本電腦等終端硬件，讓軟硬件在無(wú)縫對(duì)接中滿足顧客的個(gè)人娛樂(lè)體驗(yàn)。以游戲平臺(tái)PlayStation Network為例，該網(wǎng)絡(luò)服務(wù)已經(jīng)推出4年，擁有5000萬(wàn)注冊(cè)用戶。用戶可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)買(mǎi)或租借影視節(jié)目、游戲，還有音樂(lè)。這和蘋(píng)果公司iTunes的運(yùn)營(yíng)方式如出一轍，但更強(qiáng)大的影視、音樂(lè)資源讓索尼“硬件鏈接、內(nèi)容流動(dòng)”的模式用更少的成本，發(fā)揮出了更強(qiáng)的作用。

　　技術(shù)創(chuàng)新回歸主流市場(chǎng)，主打產(chǎn)品協(xié)調(diào)一致，輔以“上游核心技術(shù)”搭配“下游娛樂(lè)服務(wù)”的瘦身價(jià)值鏈，索尼巨人在“輕資產(chǎn)”的基礎(chǔ)上重新崛起?，F(xiàn)在，索尼等要做的只是繼續(xù)與市場(chǎng)接軌并用革命性產(chǎn)品引導(dǎo)市場(chǎng)。

　　自閉的王者？

　　2007年索尼凈利潤(rùn)約為37億美元，當(dāng)時(shí)是索尼歷史上的第二高記錄。接下來(lái)盡管2008年的金融海嘯打亂了索尼復(fù)蘇的進(jìn)程，但斯金格觸發(fā)的“硬件鏈接，內(nèi)容流動(dòng)”的商業(yè)模式已經(jīng)成型。索尼2010年的二、三季度凈利潤(rùn)分別為8.27億美元、8.93億美元，這還是受困于日元貶值等負(fù)面因素的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。除音樂(lè)唱片部門(mén)，索尼集團(tuán)所有部門(mén)均實(shí)現(xiàn)盈利。

　　索尼依然偉大，索尼技術(shù)依然讓人難以匹敵。我們擔(dān)心的還是索尼的方向。

　　為了保持產(chǎn)品的利潤(rùn)率，索尼采取了“無(wú)休止的革新”的發(fā)展策略，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。而技術(shù)領(lǐng)先的新產(chǎn)品當(dāng)然難以從外部獲取零部件，久而久之，索尼公司把所有的產(chǎn)品零件以及核心技術(shù)都打造成“垂直化的產(chǎn)業(yè)鏈”，進(jìn)而形成了一種技術(shù)領(lǐng)先的排它性壁壘，甚至成長(zhǎng)為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

　　索尼這種創(chuàng)造行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的追求，讓索尼有得亦有失。CD的標(biāo)準(zhǔn)、PlayStation的排他性軟件卡、藍(lán)光DVD技術(shù)都讓索尼成為了相應(yīng)行業(yè)的領(lǐng)軍人物。但是這一戰(zhàn)略也恰恰使其陷入了自我封閉的陷阱，喪失LED電視產(chǎn)業(yè)先機(jī)便是沉痛的案例。

　　索尼正致力于開(kāi)發(fā)的3D游戲也算是新鮮產(chǎn)物，但是要知道任何強(qiáng)勢(shì)的生產(chǎn)廠商都沒(méi)有能力完全壟斷一項(xiàng)技術(shù)，未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展變數(shù)會(huì)很大。更何況，任天堂、微軟選擇了堅(jiān)持體感游戲和軟件創(chuàng)新的另一方向。索尼會(huì)不會(huì)像錯(cuò)失LED技術(shù)那樣，誤判了游戲產(chǎn)業(yè)的主流方向？

　　“索尼總是在每次神話破滅的時(shí)候變大變強(qiáng)”，索尼前掌門(mén)人出井伸之在《索尼神話的五次破滅》中如此表述。這一次，索尼又在困境中崛起，但是否能夠再造新的神話，我們拭目以待。