麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和管理是全世界出了名的，姑且我們將其總結(jié)為“簡(jiǎn)單的前臺(tái)+標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)”。也就是說(shuō)，盡量簡(jiǎn)化前臺(tái)的業(yè)務(wù)，以降低對(duì)前臺(tái)人員的能力要求，進(jìn)而支持業(yè)務(wù)的快速?gòu)?fù)制；同時(shí)，盡量標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)的管理，并且利用信息技術(shù)處理管理的復(fù)雜性，以便提高效率和降低成本。員工技能與崗位需求之間的差距是永遠(yuǎn)存在的。如果提升員工技能的路線行不通，或許你可以搭建麥當(dāng)勞“簡(jiǎn)單前臺(tái)與標(biāo)準(zhǔn)化后臺(tái)”這樣的模式，使得B類(lèi)人才也可以做出A級(jí)的業(yè)績(jī)。

　　接下來(lái)我們看3個(gè)事例。

　　第一個(gè)是一個(gè)反例。在專(zhuān)業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，一流的戰(zhàn)略顧問(wèn)、投資顧問(wèn)、大牌律師是吸引客戶(hù)的主要籌碼，因而這些公司總是把首要精力用于吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，而對(duì)后臺(tái)知識(shí)管理和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)普遍重視不足。但是，前端的專(zhuān)業(yè)人才難以培養(yǎng)，更難復(fù)制，所以這種頭重腳輕的運(yùn)營(yíng)模式始終限制著專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展規(guī)模（只有麥肯錫等少數(shù)幾家公司建立了標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)支持體系）。

　　直到IT的出現(xiàn)，才開(kāi)始改變這個(gè)格局。上個(gè)世紀(jì)80年代安達(dá)信與IBM公司開(kāi)始介入IT服務(wù)，比如套裝軟件系統(tǒng)的實(shí)施。在新的業(yè)務(wù)模式下，軟件系統(tǒng)本身就構(gòu)成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的后臺(tái)，前臺(tái)的咨詢(xún)顧問(wèn)可以只學(xué)習(xí)某一個(gè)或幾個(gè)模塊的功能比如財(cái)務(wù)和 物流 管理等。這樣，印度和中國(guó)的IT咨詢(xún)機(jī)構(gòu)就獲得了前所未有的機(jī)會(huì)，通過(guò)低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，逐漸蠶食原本由國(guó)際大型咨詢(xún)公司霸占的地盤(pán)，而IBM也借助這樣的模式打造了超過(guò)500億美元的IT和企業(yè)咨詢(xún)的業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)然，正面的例子也不少。一家知名的 房地產(chǎn) 企業(yè)董事長(zhǎng)曾經(jīng)非常熱衷于提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別關(guān)注項(xiàng)目公司總經(jīng)理綜合能力的發(fā)展。按照董事長(zhǎng)的要求，項(xiàng)目總經(jīng)理應(yīng)該既能夠做臟活（指政府公關(guān)），也能干累活（指工程建設(shè)）。然而，培養(yǎng)一個(gè)全能總經(jīng)理談何容易，甚至找到有培養(yǎng)潛力的人都很難；更何況，好不容易培養(yǎng)出來(lái)的，人家就辭職去拿地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，自己發(fā)財(cái)去了。

　　后來(lái)，董事長(zhǎng)想明白了，項(xiàng)目總經(jīng)理固然重要，后臺(tái)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)可能更重要。所以，董事長(zhǎng)開(kāi)始放棄尋找天才的努力，轉(zhuǎn)而簡(jiǎn)化項(xiàng)目公司的管理，并把管理和運(yùn)營(yíng)上需要處理的復(fù)雜問(wèn)題交給后臺(tái)，比如公司財(cái)務(wù)部建立了投資和建設(shè)項(xiàng)目的成本模型，前端項(xiàng)目公司所需要的任何有關(guān)成本概算、預(yù)算、核算的工作均由財(cái)務(wù)部通過(guò)IT系統(tǒng)來(lái)處理。

　　最后的故事可能更有趣，也更有說(shuō)服力。

　　許多10年前名噪一時(shí)的保健品公司現(xiàn)在都銷(xiāo)聲匿跡了，而隆力奇卻從保健品成功地轉(zhuǎn)型為我國(guó)日用化妝品行業(yè)的第一品牌。拜訪徐之偉董事長(zhǎng)的時(shí)候，我就向他討教這個(gè)問(wèn)題。他特意讓人從他的辦公室拿出兩塊2米見(jiàn)寬的宣傳板，宣傳板的標(biāo)題是“木工思維的啟示”。

　　在第一塊板上粘貼著15張A4紙，其中1張是出口日本的佛龕成品圖，而為了加工這個(gè)佛龕作品所需的詳細(xì)設(shè)計(jì)和工藝標(biāo)準(zhǔn)卻有11張，另外還有3張數(shù)據(jù)表格。而第二塊板上粘貼的則是國(guó)內(nèi)某家具產(chǎn)品的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，除了1張成品圖之外，只有2張紙的設(shè)計(jì)和工藝規(guī)范。

　　圖形就是最好的語(yǔ)言。兩相對(duì)照，結(jié)論十分清晰：11頁(yè)詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化工序降低了對(duì)木匠技能的需求，而2頁(yè)模糊不清的工藝規(guī)范則需要能工巧匠才能完成所需的作品。用徐董事長(zhǎng)的話(huà)說(shuō)，有了標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，7年的木工師傅能夠做出10年師傅單憑經(jīng)驗(yàn)所能完成的活計(jì)；憑借標(biāo)準(zhǔn)化體系，即便沒(méi)有滿(mǎn)門(mén)的老師傅，也能達(dá)到國(guó)際的水準(zhǔn)。

　　按照麥當(dāng)勞模式，那就是，B類(lèi)人才，也能創(chuàng)造A類(lèi)業(yè)績(jī)。