早在10年前，手機 銷售 炙手可熱的時候就有人預言：“手機銷售最終只能以品牌商直銷的方式或者寄身于大型綜合賣場，手機連鎖專賣的方式肯定行不通。”2009年，隨著協(xié)亨、金飛鴻、百老匯等十多家曾經(jīng)的手機連鎖區(qū)域霸主逐漸消失，僅存的中域、迪信通等全國手機連鎖行業(yè)龍頭也開始轉型求生，殘酷的現(xiàn)實似乎更加印證了當年的預言。

但是，一家以做三星代理商起家的公司——樂語，卻打著“專業(yè)賣手機大有可為”的旗號，2009年在納斯達克成功 上市 ，并豪言到2013年全國范圍內(nèi)的門店數(shù)量將達到2000家，銷售規(guī)模超過100億元人民幣。就在樂語上市的當晚，樂語的一個老員工在博客里寫下了這樣一段話：“我們所選擇的這條道路，是一條沒有前人走過的路。沒有地圖，也沒有任何參照物，彎路、迷失在所難免，但堅定走下去的信念永遠不變。”正是沿著這樣一條沒有坐標的道路，樂語成功地在市場的縫隙中生存了下來。

一直以來，手機連鎖銷售由于商品過于單一，在消費者需求不斷豐富的情況下一直不被業(yè)界所看好。在消費電子異常發(fā)達的日本市場，手機連鎖也從來沒有以專門的業(yè)態(tài)出現(xiàn)過;即便是歐美市場，專門的手機連鎖業(yè)務也只是在百思買家電賣場里面獨立出來而已。而且，手機消費長期呈現(xiàn)出兩極分化的態(tài)勢：一般的高端需求多半都會去幾大運營商的營業(yè)廳，那里提供的商務智能服務更全面、更專業(yè);而更多的大眾化需求者就直接奔家電連鎖店去了，一邊逛家電，順便買手機，兩不耽誤。而單一的手機連鎖業(yè)態(tài)，明顯兩邊都不靠，費力不討好。

更為嚴峻的是，20世紀90年代中后期，是國內(nèi)的通訊 零售 市場發(fā)展最為迅速的階段。然而，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖和以迪信通為代表的手機專業(yè)連鎖雖然是當時兩種發(fā)展相對較快的業(yè)態(tài)，卻只占了當時國內(nèi)手機零售市場30%的份額，國內(nèi)運營商的市場份額也不超過10%，其余每年超過2億部的手機都是通過數(shù)萬家的零售店賣出去的。

雖然這些小店的產(chǎn)品和服務均沒有優(yōu)勢，但是價格卻對消費者有著強大的吸引力。而本應作為手機零售主力的家電連鎖商、運營商和手機連鎖銷售商們在當時又都有著各自的致命缺陷。對于家電連鎖商們來說，由于手機銷售只是眾多零售產(chǎn)品中的一種，而且在當時所占份額也很小，所以不可能把過多的精力放在手機的產(chǎn)品運作和銷售體驗方面。當時的運營商也沒有培養(yǎng)起消費者到營業(yè)廳購機的習慣，因此也無法綁定更多的消費者。此外，作為只專注于銷售手機的連鎖企業(yè)，一方面由于過于分散，無法形成規(guī)模效應;另一方面絕大多數(shù)的企業(yè)還不具備遠程異地管理的能力，大多數(shù)企業(yè)只能是在某個區(qū)域內(nèi)具備一定的影響力，店面數(shù)量也不過十幾家，難以走出省外;難得的兩三家全國性連鎖企業(yè)，也因公司的治理機制、持續(xù)的資金注入等問題停滯不前。

2008年，曾經(jīng)一度作為國內(nèi)最大的手機連鎖銷售商之一的中域電訊遭遇到了創(chuàng)建以來的最大危機。全國各地大批的中域電訊加盟商集聚東莞，要求退出加盟。此前，中域電訊還宣稱有著超過3000家左右的連鎖店，自稱是中國手機零售行業(yè)第一個“中國馳名商標”，退盟事件之后中域電訊的連鎖店已經(jīng)只剩1000家不到。作為當時的龍頭企業(yè)之一的中域電訊遭遇的退盟危機，無疑讓當時還在夾縫中生存的手機連鎖零售企業(yè)更加雪上加霜。

面對這樣一個混亂的市場局面，樂語CEO費東平感到，一方面，通訊對于消費者來說正在成為僅次于衣食住行的第五大生活要素，手機的需求量會越來越大;另一方面，手機連鎖行業(yè)割據(jù)一方、各自為政的局面，難以滿足市場需求。要打破困境，必須首先形成規(guī)模效應。用費東平的話說：“手機連鎖首先需要的正是一個能夠整合行業(yè)形態(tài)、有話語權的‘寡頭’。”

質(zhì)量并重的擴張

從2008年開始，樂語開始踏上了“一統(tǒng)江湖”的征程。然而，在迅速擴張的同時，樂語并沒有重蹈中域電訊的覆轍。當時，以中域電訊為代表的大部分手機連鎖企業(yè)在擴張初期，采取的都是加盟模式來快速擴大市場份額。中域電訊在2004年，有著超過1500家的連鎖店，其中加盟店就超過了1000家。但在加盟模式快速拓展、市場份額迅速擴大的同時，也留下了巨大的隱患。中域電訊在初期的加盟門檻并不算高，加盟費甚至一度僅需5萬元，幾十平方米的小門店亦可加盟，這導致不少資質(zhì)欠佳的加盟商混跡其中。隨著加盟數(shù)量的擴大，企業(yè)對加盟商的管理也產(chǎn)生了巨大的壓力，甚至一度出現(xiàn)了供貨不足的情況，由此才引發(fā)了當時加盟商大規(guī)模退盟的情況。

對于樂語的擴張，費東平從一開始就有自己非常明確的目標：“擴張的目的是為了樹立更好的品牌形象，提升自己的議價權。門店開設的數(shù)量不在于‘多’，而在于‘精’。”因此，樂語從擴張整合初期開始，只選擇收購各區(qū)域銷售情況和消費者口碑最好的幾家企業(yè)。到2009年上市為止，樂語雖然只開了800多家門店，但是卻用兩年的時間收購了7家區(qū)域性零售連鎖企業(yè)，其中就有當時鼎鼎大名的“協(xié)亨”、“百老匯”、“中域時代”等。

收購來的這些連鎖企業(yè)，基本涵蓋了西北和東北區(qū)域以外全國大部分主要地區(qū)，由此基本形成了樂語的全國市場布局。為了統(tǒng)一管理，加強各區(qū)域的聯(lián)系，樂語從統(tǒng)一 財務管理 ，到統(tǒng)一采購平臺，到統(tǒng)一人事管理，再到統(tǒng)一 營銷 管理 、統(tǒng)一信息平臺等對幾家企業(yè)進行了統(tǒng)一的整合。僅僅是財務方面的整合，樂語就花了2年多的時間。資源的集中很快就帶來了成本上的優(yōu)勢，各供應商、運營商紛紛拋出橄欖枝，競相給出了好產(chǎn)品、低價格和更多支持。

管理上集中的好處，也讓各手機連鎖銷售的各企業(yè)間開始改變以前各自為戰(zhàn)的局面，共享經(jīng)驗、取長補短，直接降低了學習成本。云南百老匯曾以手機配件美容為增值服務，創(chuàng)造了高于行業(yè)平均30%的凈利潤水平。而樂語將其收購之后，體系內(nèi)各企業(yè)只用了3個月時間便將此項業(yè)務推廣到了全國。

由于手機連鎖企業(yè)比較分散，缺乏有影響力的品牌，所以在面對運營商和手機廠商時往往缺乏議價能力。因此，在基本完成了全國布局之后，樂語從2010年9月份開始，把全國的區(qū)域性品牌統(tǒng)一整合到“樂語通訊”這一品牌中來。“運營商和手機廠商們選擇經(jīng)銷商的時候，第一個標準就是規(guī)模。在有選擇的情況下，不可能找第九名、第十名來合作，仍然會找第一名或者第二名的企業(yè)。第二個需要看品牌，他們要找公司，自身的品牌必須能夠支撐得起運營商自己的品牌。如果這個品牌明天突然就倒閉了，對運營商或者手機廠商也會有很大的影響。而我們在收購的過程中，同時完成的就是這兩個工作，讓他們也沒得選了。”

憑借著這種“吸星大法”般兼容并蓄、為我所用的擴張策略，樂語硬是在兩年的時間內(nèi)將自己從單一的手機銷售，開始發(fā)展成為具有手機銷售、周邊產(chǎn)品、配件、手機美容、功能應用、售后服務、運營商業(yè)務、技術展示八項業(yè)務的全功能型店面，成為國內(nèi)移動通訊產(chǎn)品最大的分銷和零售連鎖企業(yè)之一。

專業(yè)化門店的理由

通過收購強勢品牌建立了自己的領導地位之后，樂語開始意識到要穩(wěn)定住自己的領導者地位，必須“內(nèi)外兼修”。在強健自己體格的同時，還必須進一步修煉自己的內(nèi)功，以滿足消費者不斷變化的需求和提升消費者的購買體驗。尤其隨著智能手機的普及，未來的手機市場將從單純的產(chǎn)品性消費向服務性消費轉變。價格和質(zhì)量的競爭，僅僅是手機銷售需要解決的第一步。在價格相當，質(zhì)量又都由廠家保證的同時，購機環(huán)境和配套服務就成為了吸引消費者的關鍵。根據(jù)市場調(diào)研中心ZDC提供的手機消費行為報告顯示，有31.7%的消費者選擇手機連鎖專營店作為購買手機的主要渠道，遠遠超過了大型商場、單一手機柜臺6.3%的比例?？梢?，良好的購機環(huán)境、專業(yè)全面的購機服務正在成為消費者購機最為重要的因素。

為此，樂語在手機零售行業(yè)中首次提出了“8A店”概念，全力打造“產(chǎn)品和服務一站式”的消費體驗。這一新的手機零售店模式，按照手機銷售、配件銷售、周邊產(chǎn)品銷售、美容區(qū)、運營商區(qū)、售后區(qū)、功能應用區(qū)和技術展示區(qū)的八項服務標準來完成店面升級，滿足消費者在零售店中“買、逛、玩”的所有需求。消費者在樂語手機零售店內(nèi)除了購機，還可以輕松實現(xiàn)配件配套更新、應用下載、手機美容等。

2010年8月，樂語還與香港著名手機周邊產(chǎn)品品牌摩米士(MOMAX)進行了合作，在自己遍布全國的100多家重點零售門店中銷售摩米士設計獨特、時尚潮流的智能充電器、屏幕保護貼、智能手機繩、手機保護套等周邊配套產(chǎn)品，讓消費者除了能夠獲得一般的手機配件，還能得到更為新潮、時尚和個性的手機配件，享受更加快樂、舒適的手機購買環(huán)境，這與樂語倡導的快樂購物、快樂溝通的理念相得益彰。

此外，在智能手機普及之后，運營商的作用日益提升，許多運營商都開始將通訊服務與手機銷售進行捆綁。但是，對于運營商來說，銷售手機并非他們所長，也沒有必要花這么大的精力來做這件事，這恰好又為樂語提供了另一個新的發(fā)展空間。

樂語由此開始與國內(nèi)的三大運營商進行合作，開始介入運營商的營業(yè)廳，為運營商搭建手機售賣服務平臺。這個被費東平稱為四位一體的模式，正好為運營商解決了一些不必要的麻煩。目前， 北京 許多掛著中國電信LOGO的店面，都由樂語在運營，不僅負責手機的銷售，還可以直接幫助消費者辦理電信的相關業(yè)務，甚至連電信的固話收費業(yè)務都可以一起辦理。更為重要的是，這些服務既能都按照運營商的要求，符合他們的標準，關于手機的相關業(yè)務又能夠讓消費者得到更加專業(yè)的服務。這也為運營商提供了一個讓它們放心，同時也能夠讓消費者滿意的服務平臺，找到了手機連鎖銷售商與運營商合作的新模式。

專業(yè)化門店的打造和與運營商的緊密合作，也讓樂語在國美、蘇寧這樣強大的潛在競爭對手面前逐漸樹立起了競爭的門檻。

由于家電連鎖更多需要考慮的仍然是家電的需求，把手機和電冰箱、電視機放在一起，很難滿足消費者個性化的需求，也無法提供更為專業(yè)化的服務。另外，隨著運營商將在未來手機銷售中扮演越來越為重要的角色，銷售商也必須與運營商進行更為緊密的合作，但這些也正好都是家電連鎖企業(yè)難以觸及的。

“樂語為顧客創(chuàng)造的是一個琳瑯滿目、科技時尚、輕松愉悅的地方，一個可以分享高品質(zhì)有趣的新產(chǎn)品、新技術與新服務的地方，一個可以用來逛和玩的地方，一個超過期待、時時有驚喜的地方。”在費東平看來，手機連鎖銷售模式構建未來競爭力的核心就在于通過差異化的購物體驗，來吸引更多的消費者。樂語未來要做的就是：“比運營商擁有更豐富的產(chǎn)品資源，比家電連鎖企業(yè)更懂得手機產(chǎn)品和服務。”