管理并非口頭上的大道理，而是需要更實際的行動來證明，要強調(diào)提高行動力，從行動上去管理客戶，管理員工，管理企業(yè)!

　　 管理案例 萬用手冊分析：

　　設(shè)定目標不是盲目的，利用SWOT的分析模型來自我體檢。

　　S ：您個人的優(yōu)點

　　W ：您個人的缺點

　　O ：對未來發(fā)展存在哪些可能的方向或機會

　　T ：對未來發(fā)展，您個人目前最大的威脅事情

　　設(shè)定目標的五大原則SMART：

　　1、S ：目標必須是非常明確的，切記不可模模糊糊。

　　2、M ：目標的設(shè)定盡可能量化，并能有科學的方法來衡量目標是否達成。

　　3、A ：目標設(shè)定應(yīng)該是可完成的，不要好高騖遠。但也不能太低,否則就缺乏動力。

　　4、R ：目標設(shè)定建議最好是與你短、長期目標有關(guān)的。

　　5、T ：目標的達成必須有時間表，否則很容易不了了之。

　　分享一個管理的經(jīng)典案例：

　　宏基主流家用品牌

　　臺灣宏基于1976年由五人創(chuàng)業(yè)小組成立，資本額僅10O萬新臺幣，從事徽處理器相關(guān)業(yè)務(wù)工業(yè)設(shè)計、貿(mào)易。目前宏基已成為一個國際化高科技集團，被譽為臺灣的IBM，從事個人電腦及硬件周邊設(shè)備生產(chǎn)，并積極向半導(dǎo)體工業(yè)、電訊業(yè)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。宏基1994已成為全球第七大PC制造商;在中南美洲、拉丁美洲、東南亞地區(qū)市場占有率為第一;1995年，總營業(yè)額已突破1500億新臺幣，60%以上銷往海外據(jù)美商泛美公司評鑒，1994年AceR品牌價值1.8億美元，為臺灣價值最高的品脾;《Wall Street Journa1》稱其為“領(lǐng)導(dǎo)世界進入1999年代的企業(yè)新星之一” ;“全球品牌、結(jié)合地緣”的策略被《世界 經(jīng)理人 文摘》稱為“第4種國際化模式”;《TIME》、《 Business Week》稱宏基為“臺灣最具國際知名度的企業(yè)”，“最受贊譽的亞洲高科技公司”;經(jīng)《FarEastern Economie Re—view》評估取代臺塑成為臺灣領(lǐng)導(dǎo)企業(yè);入尋1996亞洲十大最受推崇之企業(yè)” 、“21世紀25個主流家用品牌”。

　　20年的間苦創(chuàng)業(yè)，宏基經(jīng)歷了無數(shù)的波折，尤其在國際化初期，“MIT=30% off”是臺灣產(chǎn)品在國際間的形象。而宏基資金有限，缺乏拓展海外市場的經(jīng)驗。宏基常自詡為“窮小于創(chuàng)業(yè)”，資源有限，因此在相當長的一段時間里，實行 Poor man Marketing。該行銷法的要旨在于：盡量不打洗腦式的廣告;奉行“長期經(jīng)營”概念，首重長期塑造定位，其次才是追求知名度;用不斷翻新的新聞事件傳播一致的精神;利用高的新聞媒體曝光率來獲取廣告效益。1.以創(chuàng)新為形象定位。宏基認為，領(lǐng)先的產(chǎn)品、技術(shù)與創(chuàng)新的管理模式推出之際是企業(yè)形象提升的最重要的契機。因此，宏基建立形象的訴求重點是創(chuàng)新，持之以恒地透過各種有吸引力、有新聞價值的訊息傳達同樣的精神，用潛移默化的方式，建立一致的形象，“宏基新鮮的科技，新鮮的產(chǎn)品”。l)光靠高喊創(chuàng)新無法贏得創(chuàng)新的形象，因此，宏基每年以營業(yè)額的5%投入 R&D，不斷以創(chuàng)新產(chǎn)品去塑造創(chuàng)新的形象： 1982年推出“小教授2號”家用電腦，為臺灣第一項8位元電腦產(chǎn)品，頗受媒體關(guān)注;1986年領(lǐng)先 IBM推出386電腦，突破以往追隨 IBM的形象;1992年，宏基推出整合電腦與消費性電子技術(shù)，兼具通訊、教育、娛樂、視聽的多媒體個人電腦 Acer PAC，美國的8Fortune》稱之為焦點產(chǎn)品;1993年《天下》雜志與 Intel舉辦的“PC十年回顧展”活動中，宏基的8位元、16位元、32位元、64位元個人電腦均獲“個人電腦新里程碑獎”;工作站功能， PC價格的 Acer For—mula翻新64位元個人電腦架構(gòu)，《Far Eastern Economic Review》與《Business Week》分別以“亞洲的王牌”與“領(lǐng)先群倫，超越追隨”介紹其成就;1995年9月，宏基推出Aspire多媒體家用電腦更是其形象大幅度提升的契機。墨綠色及深灰色流線型電腦，外型大膽突破，功能領(lǐng)先同級產(chǎn)品，很快吸引國際媒體的注意：美 CNN、Cable、News譽為“為家用電腦重新下定義”，美聯(lián)社、路透社、《Wall Street Journal》都撰文介紹。2)1992年始，宏基開始漸進式的改造工程，提出三大國際化策略：“速食店模式”、“主從架構(gòu)”分散式管理、“國際品牌、結(jié)合地緣”這一創(chuàng)新的管理模式，從另一方面引起了媒體的關(guān)注： 《World Executive"s Digests》稱之為第4種國際化模式： 哈佛把宏基列為“企業(yè)國際化杰出個案”.《日本電腦》稱“將改寫明日電腦產(chǎn)業(yè)的教《Fortune》稱其為“宏基向21世紀的獨特國際化策略”。

　　宏基美國市場受限于知名度，要突破電腦巨人的強勢廣告，不得不采取大量的廣告做法，但在日本及第三世界國家，由于不斷翻新的新聞事件使其在新聞媒體的曝光率極高，所產(chǎn)生的正面影響大過廣告效益太多。

　　2.長期耕耘，塑造企業(yè)形象惠而不費。1)出版發(fā)行《園丁的話》、《0與1科技》、《新電子科技》、《第三波雜志》致力于電腦知識與觀念的推廣，從接近顧客，教育顧客，培養(yǎng)顧客人手，以擴大市場，經(jīng)濟實惠對宏基其早期的知名度與影響力具有相當?shù)恼嫘?yīng)：2)1982年，在全臺21縣市舉辦“小教授2號”巡回展，所到之處，都造成居民趕看最新科技的熱潮;3)1986年，舉行第一屆龍騰科技論文獎。4)1987年，在高雄首創(chuàng)“干臺電腦教室”活動，吸引10萬人次前往操作;5)舉辦國際電腦圍棋賽、學生電腦夏令營、關(guān)系企業(yè)經(jīng)營策略研討會。

　　首先產(chǎn)品要不斷創(chuàng)新，不能幾十年一貫制;提高知名度不一定要靠洗腦式的廣告。這兩點很值得目前許多面臨國際競爭國內(nèi)化的中國企業(yè)借鑒。

　　二、宏基新形象

　　1986年宏基提出第二次創(chuàng)業(yè)，目標為“建立國際化與自由品牌的實力”，宏基步人又一個發(fā)展期。1987年9月宏基果斷地將品牌價值已達2千萬的“Multi—tech”換成“Acer”放棄行之多年的品牌，并建立新的 CIS，只因未來比現(xiàn)在更重要。全世界以“一tech”為名的資訊公司不勝枚舉。“Multi—tech”在美國、德國、荷蘭等國已被其他外商搶先登記，致使宏基的品牌無法注冊，無法推廣，更無法變成國際知名品牌。此外，還因名太長太普通，容易混淆，從而損失商機。關(guān)于這一點有一個小插曲：1981年，宏基推出“小教授1號”，在世界各地頗獲好評，西德的6Chip》電腦雜志特別報道，卻把英文名字錯寫成“Microtec”，正好為掃描器的全友電腦的英文名字，結(jié)果是大批訂單跑到全友。所以，宏基在加快國際化腳步時，就不得不考慮更換品脾。而在美登記在案的 Multi—tech公司要求宏基放棄這一品牌，愿意給予三、四千萬新臺幣的補償費，最終促成了這一更換。Acer從幾萬個名字中脫穎而出。Acer是拉丁字，意為“主動、敏銳、能干、犀利、強勁、靈巧”，簡短響亮，沒有負面聯(lián)想的諧音，符合宏基的 企業(yè)文化 ，表明在日新月異的電腦業(yè)中宏基正是“敏銳、犀利”地把握市場潮流，“積極主動”地向消費者提供最新鮮的產(chǎn)品。此外，Acer還隱含“ACE”之意，傳達了宏基追求世界級品質(zhì)、信譽的信念。另一方面 Acer雷同性低，便于品牌推廣;易記，可以在廣告的瞬間就抓住觀眾，更利于溝通。而且在各種展覽、資料及索引中，只要廠商按字母排序，Acer經(jīng)常名列首位，具有驚鴻一瞥之效。原有的CIS過于復(fù)雜，不易識別，因此在更換品牌的同時，宏基建立了新的CIS。一個被切開的鉆石圖形。鉆石隱含有“長久、高貴、優(yōu)質(zhì)”，弓型箭頭與菱形鉆石，代表了步人第二次創(chuàng)業(yè)的宏基的新形象創(chuàng)新與高科技，更與其最初強調(diào)的價值感不謀而合。這一CIS的設(shè)計理念，來自于中國古代禮器中六器之一“瓊”的造型，在PC平整的立體面上雕刻出幾何面與線，使產(chǎn)品表現(xiàn)出寧靜內(nèi)斂、簡潔統(tǒng)一的精神，并在產(chǎn)品顏色上以低明度、高明度的科技自來表現(xiàn)科學的意念，傳達宏基的特色。

　　新的品牌、新的CIS，簡潔統(tǒng)一，具有中國特色，合法、易記，與宏基的產(chǎn)品形象一致，具有很強的溝通效果。到1994年 ，Acer的品牌價值已達1.8億美元，成為臺灣價值最高的品牌。

　　三、速度+彈性：第四種國際化模式

　　80年代末，電腦產(chǎn)業(yè)革命來臨：電腦業(yè)主流由大電腦、迷你電腦轉(zhuǎn)向個人電腦，電腦產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)由統(tǒng)合模式趨向分工整合模式，電腦業(yè)的游戲規(guī)則變?yōu)?ldquo;利潤低，淘汰快”。一方面沒有未雨綢緞，另一方面面臨成長的瓶頸，1990年前后，宏基在國際化過程中發(fā)生嚴重虧損，尤其是以9400萬美元巨資購井美高圖斯公司投資失誤，使公司陷入困境。從1992年，宏基開始再造工程，責中重生，有了獨特的“宏基邁向21世紀的國際化策略”：“速食店模式”;“主從架構(gòu)”分散式管理;“全球品牌、結(jié)合地緣”。從經(jīng)營模式，組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)營理念方面進行了改造，被稱為“歐、美、日模式以外的第四種國際化模式”。

　　1.食店模式

　　“Just in time” and “freshness”為市場提供新鮮的剛出爐的電腦。在傳統(tǒng)的產(chǎn)銷模式下，電腦制造商生產(chǎn)系統(tǒng)并船運到海外經(jīng)銷點，這種模式有以下缺陷：在臺灣裝好電腦并船運到美國，一般需4—5周，再加上臺灣、美國兩地的庫存期，宏基的產(chǎn)品從買進零組件到出貨給下游經(jīng)銷商，要花上三個月，積壓的資金利息不算，微處理機、硬盤等跌價風險難以估計; PC已逐漸成為一種日用品，不再主要通過電腦專賣店 銷售 ，海外 零售 商要求產(chǎn)品具有差異性以適合當?shù)氐目谖?，遠在千里之外的生產(chǎn)難以及時做出調(diào)整 。經(jīng)銷商不能完全預(yù)測顧客的口味，因此不得不以高額庫存來滿足顧客的不同需求，造成資材管理失控、 營銷 費用居高不下。為了解決上述問題，同時經(jīng)過分析，宏基認為，進入90年代， PC產(chǎn)業(yè)的組裝環(huán)節(jié)已成為附加值最低、速度成本最高的環(huán)節(jié)，而速度又是國際市場尤其是電腦業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此，宏基參照麥當勞的做法，采用了速食店的模式：把原來臺灣生產(chǎn)系統(tǒng)改為臺灣生產(chǎn)關(guān)鍵主件，賣給海外事業(yè)單位，在市場當?shù)亟M裝，以確保“just in time” and“freshness”。

　　從1992年始，宏基決定將主板單獨對外拓銷。從此，臺灣成為中央廚房，各地區(qū)事業(yè)單位變成組裝新鮮電腦的速食店。跌價風險較低的組件在臺灣、馬來西亞制造，集裝箱海運到各組裝點;跌價風險高、價值時間彈性大的組件如主板，必要時空運到組裝點，以確保“just in time”and“freshness”;同時部分組件當?shù)夭少?，以綜合利用各電腦廠商之長。從系統(tǒng)模式到零組件模式，有效地規(guī)避了零組件跌價的風險，并靈活及時地滿足各區(qū)域市場的實際需求，做到消費者導(dǎo)向。這種模式使得宏基在掌握關(guān)鍵技術(shù)的同時，加快了新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由90天下降到45天，大大地提高了競爭力。

　　此外，宏基的主板、顯示器、光碟機等都是技術(shù)領(lǐng)先者，但在改變模式之前，主要是滿足內(nèi)部所需，在新模式下，每一個單項產(chǎn)品都成為和外界競爭的實體，提高了公司的整體競爭力。到1995年，宏基已在全球設(shè)置35個組裝點，給予線上員工相同的測試程序手冊，以確保各地產(chǎn)品品質(zhì)基本相同。

　　2“主從架構(gòu)”，分散式管理

　　這種管理方式基于“松綁而獲利”的哲學，1992年宏基開始實施“全球品牌，結(jié)合地緣”策略之后，每個子公司都成為當?shù)鬲毩⑦\作的個體，為了有效地管理這個松散式組合的集團，宏基將90年代新興電腦架構(gòu)運用于管理模型的創(chuàng)新，首先實施“主從架構(gòu)，分散式管理”。與傳統(tǒng)的金宇塔式組織機構(gòu)不同，“主從架構(gòu)”下的宏基成為一個扁平的網(wǎng)狀組織。在這個網(wǎng)絡(luò)中，各事業(yè)單位都是獨立決策的“主”，同時又相互支持，是其他事業(yè)單位的“從”，例如：明薯電腦獨立發(fā)展于制造顯示器，是“主”的角色，其產(chǎn)品供應(yīng)全球各地區(qū)事業(yè)部，又是最專業(yè)、最有效率的“從”。各事業(yè)部密切而彈性地結(jié)合在一起，成本低，效率高，彈性大。具體地講，這種架構(gòu)有如下優(yōu)點：打破了組織層級。在金字塔式的組織機構(gòu)中，子公司僅僅是聽命行事的角色，任何決策都要從子公司反映到總部，再從總部下指令到于公司執(zhí)行，層層命令傳達之時，商機已逝 。子公司之間的互動，必須透過母公司，如果還有第3、4層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的階層關(guān)系是固定不變的。而在主從架構(gòu)中，每個“主”都是獨立決策的個體，第一層“主”所投資的第二、第三層“主”，無須透過上一層“主”，便可直接和其他任何“主”進行互動，而且第二、三層的“主”有機會升級成第一層的“主”，整個組織更富有效率。由最接近顧客的人決策，可敏銳地把握市場需求，因地制宜。在“主從架構(gòu)”下，各地區(qū)事業(yè)單位在價格、產(chǎn)品、定位、促銷方面可自主決策，可以更好地實現(xiàn)市場當?shù)鼗?。分散風險，從而降低風險。階層組織下，資源放在總部，決策由總部做出，因此風險由總部承擔。而主從架構(gòu)下，風險由做出決策的單位承擔，不會對整個組織造成大的損傷。全球品牌，結(jié)合地緣。這一經(jīng)營理念是三大策略中最為核心的關(guān)鍵。主要含義有：“當?shù)毓蓹?quán)過半”，“21 in 21”。注重與經(jīng)銷商的溝通，結(jié)合地緣，提升品牌形象，一直是宏基的國際行銷特色之一。隨著海外據(jù)點規(guī)模的擴大，經(jīng)銷商對風險的考慮也愈來愈多，“結(jié)合地緣”雙方形成伙伴關(guān)系，同擔風險，共享利潤，可以爭取經(jīng)銷商的信任感，同時經(jīng)銷商更了解當?shù)厥袌?，更熟悉門路，因而更能掌握節(jié)約成本的方法。“當?shù)毓蓹?quán)過半”，讓合作者擁有過半的股權(quán)，在共同利益的驅(qū)動下，經(jīng)銷商才有時時壓低風險、積極掌握機會的意愿。此外，讓合作者持有過半的股權(quán)，可以形成地頭蛇的優(yōu)勢，挑戰(zhàn)強龍;而且，在發(fā)展中國家可避免經(jīng)濟侵略的形象，在先進國家則可強化企業(yè)文化的說服力較弱，當?shù)鼗?，容易招襪杰出人才，為宏基服務(wù)。“21 in 21”向全球同仁傳達一個訊息：“這個公司遲早是你的”，有了這一概念，速食店模式與主從架構(gòu)的功能才能發(fā)揮的淋漓盡致。現(xiàn)在，宏基的銷售據(jù)點已遍布全球100多個國家，基本上實現(xiàn)了“全球品牌，結(jié)合地緣”。

　　3.三管齊下，宏基集團更兼速度和彈性 。

　　Aspire這個從外型到使用上都替?zhèn)€人電腦重新下定義的驚世之作僅僅九個月便推出 上市 ，使宏基收益非淺。宏基電腦行銷副總經(jīng)理林紹摸表示：“日本要花一年設(shè)計的產(chǎn)品，宏基只要三個月。”

　　大陸企業(yè)正處在從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營的過程，在此過程，最難的是跨國 市場營銷 的組織和管理。宏基也曾有著相似的國際化起點：產(chǎn)業(yè)整體形象在國際市場欠佳、資金有限、缺乏海外市場拓展的人才和經(jīng)驗。分析宏基成長之路，尤其是在困境中獨辟蹬徑、化險為夷的過程，對中國企業(yè)國際化將不無稗益。

　　四.“更像一個朋友”

　　Aspire行銷專案

　　1995年9月Aspire多媒體家用電腦在美國誕生，全球首部家電造型，是宏基產(chǎn)品發(fā)展史中極為重要的里程碑。Aspire熱很快席卷美國。上市之初銷量達到6萬臺，十月份達到8萬臺，十一月份突破10萬臺，粉碎了美國大電腦公司在1994年圣誕節(jié)夸下的海口：“明年圣誕節(jié)要將宏基趕出美國市潮。Aspire帶來了滾滾利潤，也使宏基再次成為媒體的寵兒，形象大幅提升。宏基 Aspire的成功來自于領(lǐng)先同級產(chǎn)品的功能、貼心的設(shè)計、有力的營銷溝通。在設(shè)計理念上與消費者溝通。人性化的設(shè)計理念，從消費者的角度設(shè)計電腦，使得 Aspire更像一個朋友，而并非僅僅是臺辦公機器。創(chuàng)新的家電造型獨樹一幟，墨綠色園弧造型，Aspire更像傳統(tǒng)灰白色外觀設(shè)計里跳出的一個可愛的精靈，保護你的視覺，使辦公環(huán)境更生動舒適;與家居擺設(shè)無分軒輕，使電腦不再像辦公室用品般的嚴肅慘白，而是有“家”的味道;鍵盤手腕放置板的設(shè)計，更符合人體工程學，使公務(wù)繁忙的你不易疲勞。不規(guī)則的散熱孔，散熱效果更佳。內(nèi)建麥克風立體音效喇叭。OOBE顏色識別安裝系統(tǒng)，一對一顏色標示接頭設(shè)計，使安裝如同“搭積木一般”簡便快捷，只需五分鐘每個人都能變成安裝的專家。 ASpire還是會聽話的電腦，操作時只需輕輕一說，也可使用簡單清楚的圖形指示，還可使用遙控器操作電腦。

　　Aspire能成為消費者的寵兒，除了過硬的品質(zhì)以外，還得益于有力的營銷溝通。為了讓更多消費者了解自己，也為了達成“全球品牌”的意愿，宏基一改以往的做法，加大宣傳力度。Aspire上市即配合以強勢廣告，向來都是使用平面媒體的宏基，開始嘗試電視媒體的廣告宣傳，并配合以在《TIME》、《News Week》、《Forbe》等國際性廣告雜志上刊登的平面廣告。1995年第4季度，僅電視廣告就投入700萬美元。

　　Aspire原意為“渴望，抱負，立志”，向消費者訴求“實用、好用的電腦成為你家庭的一部分，是你的渴望，也是宏基的渴望。”“功能領(lǐng)先同級產(chǎn)品的 Aspire，可以助你實現(xiàn)抱負。” Aspire的系列廣告策劃創(chuàng)造性地表現(xiàn)上述訴求重點，形成品牌形象的一致性，如： 在中央電視臺播放的廣告訴求重點為“It" s Acer. It"s easy”。畫面為一稚齡男孩急不可待地把父親新買回的Aspire搬人房內(nèi)，幾分鐘后，父親驚訝地發(fā)現(xiàn)，男孩已在熟練地操作，男孩回答：“It" s Acer. It"s easy”。這幅廣告?zhèn)鞑サ男畔⑹?ldquo;Asp;re安裝快捷，使用方便，不識電腦也能共享樂趣，抓住了消費者渴望使用電腦而又畏難的心理，告訴大家“Aspire可以滿足你的心愿”。

　　刊登在《TIME》的平面廣告，以父母為訴求對象，抓住其望子成龍的心理，訴求重點為“Aspire可以幫助孩子實現(xiàn)抱負”。畫面為一挺胸凸肚的小男孩，滿懷渴望高喊：“總有一天，我會有自己的私人飛機，文案為“是白日做夢嗎?不，發(fā)揮潛能，他將無所不能。Aspire給你更多”。這幅廣告?zhèn)鞑サ男畔⑹?ldquo;Aspre宏基最新多媒體個人電腦，可以帶給孩子一個充滿信息、寓教于樂的世界。有了Aspire，他將美夢成真”。

　　刊登在《TIME》的平面廣告，以職業(yè) 女性 為訴求對象，抓住其希望事業(yè)、家庭兼顧的心理，訴求重點為“Aspire辦公家用兩相宜”。畫面為一位白領(lǐng)麗人，左手抱嬰兒，右手拎公文包，滿面笑容地說：“為什么還要在事業(yè)與家庭之間選擇，何不全部擁有?”文案為“你想同時擁有事業(yè)和家庭，而人們說魚和熊掌不可兼得。哦，用、不著，有了 Aspire，你將如愿以償。”這幅廣告?zhèn)鞑サ男畔⑹?ldquo;Aspire的配置有更大的擴展性，軟件題材豐富，更適合你的辦公和生活”。品脾形象的提升永無止境，今日的成功是帶領(lǐng)企業(yè)進入另一個風險的開端，只有不斷創(chuàng)業(yè)，企業(yè)才能生生不息。1995年，宏基提出“第三次創(chuàng)業(yè)論”。目標為“讓宏基成為家喻戶曉的品牌”，4dFreshtechnologiey enjoyedbyevery—one"everywhere”。這些宣示表明宏基將進人家用市場，致力于電腦家電化，讓實用好用的電腦成為你家庭的一部分。

　　第三次創(chuàng)業(yè)論中，包含有幾個重要的概念：

　　“新鮮”比“新”好，不但是對消費者的訴求，也提醒同仁：“宏基所生產(chǎn)的是最重要的最實用的產(chǎn)品”。

　　“新鮮”和“享受”相結(jié)合，是向消費者承諾：“宏基產(chǎn)品不但實用、便宜，而且人人都會使用，發(fā)明的使命是讓每個人享受到”。

　　“每個人”，“每個角落”，表明宏基的目標是全球品牌，另一方面也是在向非先進國家訴求：“宏基在當年曾深受美、日企業(yè)不轉(zhuǎn)移先進技術(shù)而且將次品銷售給我們的氣，因此，我們要告訴發(fā)展中國家的社會大眾，宏基是大家的朋友，不會把大家當成次等公民”。