風(fēng)險內(nèi)控機(jī)制和人均失效！

    衛(wèi)哲離去，馬云將責(zé)任歸結(jié)為違背公司價值觀，由公司 經(jīng)營管理 層承擔(dān)全部責(zé)任，在一場公關(guān)達(dá)人秀后，阿里巴巴的誠信危機(jī)的確得到了緩和，你可以看做是對公眾的交代也可以看做是一家 上市 公司尋找替罪羊之舉，但這掩蓋不了阿里巴巴內(nèi)部控制管理與生俱來的缺陷，馬云在這個過程中難辭其咎。

    B2B電子商務(wù)最為關(guān)鍵是交易信息與誠信問題，所以誠信應(yīng)該是阿里巴巴事關(guān)生存的重大控制點，過去兩年有四次大的機(jī)會點可以防范與控制風(fēng)險的發(fā)生，可是負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)控和風(fēng)險管理的董事會卻一一錯失。

    誠信危機(jī)潛伏董事會

    為應(yīng)對金融危機(jī)，2008年11月，阿里巴巴推出了一款低價產(chǎn)品出口通，價格為1.98萬元。

    阿里巴巴董事會批準(zhǔn)這項重大舉措是正確的，但降低準(zhǔn)入門檻可能帶來的風(fēng)險在決策前必須仔細(xì)評估。董事會對信用風(fēng)險沒有足夠的重視，為今年爆發(fā)的誠信危機(jī)埋下伏筆。

    從2009年開始，欺詐就出現(xiàn)了。這些店鋪提供高需求的消費電子產(chǎn)品，并以非常具吸引力的價格、較低的最少購貨量和相對不安全的付款方式進(jìn)行交易，由于購買者相信阿里巴巴有能力審核供應(yīng)商的真實性，導(dǎo)致購買者產(chǎn)生損失。

    應(yīng)該說，從制度上看，阿里巴巴的確制定了較為嚴(yán)格的關(guān)鍵管理流程（見圖一），從源頭上防堵欺詐事件的發(fā)生。7500名左右的一線 銷售 人員，他們的認(rèn)證應(yīng)該是最直接、最有效、最立體的監(jiān)督，當(dāng)?shù)劁N售分支機(jī)構(gòu)人員的交叉認(rèn)證也是最有效的手段，可當(dāng)銷售人員互相串通，這個最有效的認(rèn)證體系就會失靈。此時通過總部其他控制部門對他們提交材料的核實、依托第三方對相關(guān)材料進(jìn)行核實或抽檢就變得很重要。遺憾的是，我們看到近兩年新增客戶中分別有1.1%和0.8%涉嫌欺詐，有些騙子甚至用沒有年檢過的營業(yè)執(zhí)照通過了認(rèn)證，有些騙子的賬戶被查封之后，換了個公司名，連聯(lián)系方式都沒改，就再次通過審查。事實證明，阿里巴巴的多渠道交叉認(rèn)證沒有有效執(zhí)行，否則一些銷售業(yè)務(wù)單元怎敢集體欺詐？

    2009年至今，2249名受害者因此而被騙，一些人直接到投訴阿里巴巴，平均每個工作日有4～5起投訴。阿里巴巴處理投訴采用人工控制與自動控制兩種方式結(jié)合，當(dāng)自動控制無法解決雙方糾紛時，各地的監(jiān)督人員將介入?yún)f(xié)調(diào)，事實證明他們違背了馬云所言的“公司價值觀”，問題的處理往往不了了之。

    業(yè)務(wù)驅(qū)動致內(nèi)部腐敗

    阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元～3000元之間，銷售提成則實施階梯式的提成率，從6%～30%不等，主管的業(yè)績也和銷售總量掛鉤，從0.5%～6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績重壓，使得他們之間達(dá)成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險，而高流動性則使他們中的很多人可以免于處罰。

    相信作為阿里巴巴盈利模式的總設(shè)計師，馬云不可能沒有感受到繁榮之下的致命漩渦。

    內(nèi)部控制是企業(yè)風(fēng)險防范的一種手段，企業(yè)風(fēng)險的梳理則是自上而下，由重至輕的進(jìn)行梳理，會員供應(yīng)商的誠信問題是事關(guān)阿里巴巴生死存亡的第一風(fēng)險點，當(dāng)公司做出降低供應(yīng)商繳費門檻時，就應(yīng)該提前預(yù)判信用風(fēng)險可能會更大，董事會則應(yīng)相應(yīng)增加風(fēng)險防范的資金和人員投入預(yù)算，提高多方認(rèn)證執(zhí)行的有效性，并加大第三方的抽檢和認(rèn)證，降低人工介入的條件等。很可惜，事件過去了兩年，阿里巴巴才迫于外界的壓力而開始自查自糾。

    在捍衛(wèi)價值觀之余，馬云犯了一個最大的錯誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機(jī)制與人均失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠信風(fēng)險被曝光也就在情理之中了。

    重建內(nèi)控體系

    由于馬云的世界級公關(guān)秀，避免了一次不可預(yù)知結(jié)果的行業(yè)地震。但反思阿里巴巴的內(nèi)部控制體系，應(yīng)該如何構(gòu)建運行最有效呢？

    一，由公司董事會牽頭，構(gòu)建從董事會、經(jīng)營層、各部門的三級內(nèi)部控制體系，重點建立覆蓋銷售分支機(jī)構(gòu)、銷售團(tuán)隊、銷售代表的銷售體系三級內(nèi)部管理體系。董事會定期與不定期聽取關(guān)于公司戰(zhàn)略性風(fēng)險點的內(nèi)部控制情況報告，及時發(fā)現(xiàn)問題與解決問題。

    二，探尋新的商業(yè)模式及盈利模式，避免通過學(xué)習(xí) 式和人海式的銷售戰(zhàn)術(shù)來拉供應(yīng)商入會，而應(yīng)著眼于為供應(yīng)商提供更高價值的全程服務(wù)，使供應(yīng)商更為自愿地掏錢，否則今天即使控制了風(fēng)險，企業(yè)本身的盈利模式風(fēng)險卻無法扭轉(zhuǎn)與控制。

    三，強(qiáng)化銷售人員現(xiàn)場監(jiān)督的優(yōu)勢，在供應(yīng)商認(rèn)證環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，按照相容職務(wù)分離控制的原則，加強(qiáng)售后服務(wù)體系的建設(shè)，在提升服務(wù)水平的同時，提升現(xiàn)場監(jiān)控能力，委托公司內(nèi)部的監(jiān)察部門和獨立第三方進(jìn)行程序認(rèn)證和大比例抽檢，嚴(yán)肅處理違紀(jì)行為，杜絕欺詐之風(fēng)。

    四，變革 公司 薪酬 與激勵政策。為普通員工制定發(fā)展通道，加強(qiáng)中長期激勵政策的使用，提升銷售序列員工的歸屬感，將主管級以上的重要銷售人員的考核轉(zhuǎn)化為年度考核，加大揭發(fā)造假行為的獎勵，由現(xiàn)在的短期激勵向短期激勵與中長期激勵相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變。

    正如馬云所說“這個世界不是因為你能做什么，而是你該做什么”，欺詐門后，如果著力建設(shè)健康的內(nèi)控制度，逆轉(zhuǎn)內(nèi)控危機(jī)，相信阿里巴巴留給公眾與商學(xué)院的將是贏利模式和商業(yè)模式升級的經(jīng)典案例。