在通用電氣金融服務(wù)公司（GE Capital）全盛時(shí)期擔(dān)任CEO的加里·溫特（Gary Wendt）曾對(duì)我說過，他之所以能不斷取得成功，其秘訣就是他害怕自己的企業(yè)不知什么時(shí)候就會(huì)從懸崖上跌下去，輸?shù)靡粩⊥康?。如果不能常懷這種恐懼之心，“懸崖”往往就會(huì)突如其來地出現(xiàn)在面前。

　　最近，我們目睹多家首屈一指的績(jī)優(yōu)公司名譽(yù)掃地。曾一度堪稱企業(yè)成功典范的公司，如強(qiáng)生（Johnson & Johnson）、豐田（Toyota）和高盛（Goldman Sachs）等，都身陷令人尷尬的公共丑聞，對(duì)此，我們不禁要問：這些曾經(jīng)的一流公司，怎么會(huì)遭遇如此巨大的挫折？

　　首先，這并不是什么新現(xiàn)象。幾乎每家知名公司都至少經(jīng)歷過一次（甚至多次）突如其來的意外之禍。還記得嗎？由于未能及時(shí)抓住個(gè)人計(jì)算機(jī)和小型計(jì)算機(jī)用戶群的商機(jī)，IBM不得不在掙扎中求生存；通用電氣對(duì)基德-皮博迪公司（Kidder-Peabody）的收購(gòu)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難；摩托羅拉（Motorola）試圖建立低軌道衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果卻以失敗告終。這些都是卓越的公司，具備一流的領(lǐng)導(dǎo)力，健全的管理流程，而且能找到最優(yōu)秀、最聰明的戰(zhàn)略家為其出謀劃策?？刹还茉趺凑f，他們還是栽了跟頭。

　　彼得·德魯克（Peter Drucker）曾說過，一家公司所遭受的最惡毒的詛咒，就是連續(xù)20年的成功。的確如此。成功公司的管理者往往會(huì)變得驕傲自滿，甚至目中無人，自以為過往的輝煌業(yè)績(jī)會(huì)一直持續(xù)下去，從前的成功法則在未來也同樣有效。

　　導(dǎo)致這些企業(yè)突然崩潰的另一種心理動(dòng)態(tài)過程是，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常對(duì)保護(hù)自己現(xiàn)有的產(chǎn)品、客戶和投資興趣濃厚——因此可能會(huì)不知不覺地忽略或回避那些可能對(duì)這些基礎(chǔ)產(chǎn)生威脅的趨勢(shì)或技術(shù)。正因如此，已故的C.K.普拉哈拉德（C.K. Prahalad）曾建議說，制定公司戰(zhàn)略的應(yīng)該是入職三年的新人，而不是公司元老：新人對(duì)未來而不是過去有著更強(qiáng)烈的歸屬感。

　　即使從個(gè)人的角度來說，成功公司的這種發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)影響到我們每個(gè)人。如果我們做的不錯(cuò)，過度的自信就會(huì)膨脹為自滿，認(rèn)為未來會(huì)沿著過去的軌道繼續(xù)前進(jìn)。此時(shí)，我們會(huì)變得猶豫不決，不愿冒險(xiǎn)進(jìn)入新的領(lǐng)域，學(xué)習(xí)新的技能，發(fā)展新的關(guān)系。我們滿足于已知的有效方法，自以為我們的事業(yè)萬無一失。

　　如今，在我們生活的這個(gè)世界里，安全感可以在瞬間消失無蹤——你的公司也許已跌下懸崖，也許要為避免跌落而做出重大改變。就像個(gè)人投資免責(zé)聲明一樣，過往的業(yè)績(jī)并不能保證未來的成功。所以，為了能始終保持警醒，你要向自己提出以下問題：

　　·如果你的崗位突然被撤銷、外包或遷往別處，你會(huì)怎么辦？

　　·你如何在今天做好準(zhǔn)備，才能在明天的全球經(jīng)濟(jì)中展開競(jìng)爭(zhēng)？

　　·如果我所在的行業(yè)再也沒有機(jī)會(huì)，我如何將自己的技能重新應(yīng)用到其他領(lǐng)域？

　　現(xiàn)在，你也許還不需要為這些問題找到答案。但你最好現(xiàn)在就著手解決它們——而不是等到你跌下懸崖的那一刻。

　　你的工作是否經(jīng)歷過意外的劇變？你當(dāng)時(shí)是怎樣做的？你建議別人應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備？