2008年9月3日匯源果汁公告稱：荷銀將代表可口可樂公司全資附屬公司以約179.2億港元收購匯源果汁集團有限公司股本中的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換股債券，“可匯戀”拉開序幕。6個月后，2009年3月商務部的一紙否定裁決讓“可匯戀”的趨于流產，匯源果汁也無辜成為《反壟斷法》的第一個祭品。決意將“兒子”當“豬”賣掉的匯源掌門人朱新禮一度陷入 銷售 業(yè)績、戰(zhàn)略股東出逃與資金鏈多重危機。2010年匯源果汁半年報顯示：匯源果汁銷售額實現14.811億元人民幣，凈利潤虧損7224.7萬元，業(yè)績 上市 五年來首度“見紅”，其資產負債比率由29.5%大幅上升至70.3%，2.5億美元違約貸款隨之也浮出水面。內憂外患的匯源，被置于一個前無賣“豬”路，被逼當“兒”養(yǎng)的尷尬境地！地處十字路口的匯源，向左還是向右？向前還是向后？迷局眾生。

　　2010年3月匯源高調宣布，重砸50億推出系列全新碳酸飲料-果汁果樂。

　　2010年10月匯源與放貸銀行成功達成共識，在提高利息等條件下取得2.5億美元貸款的豁免，公司遭遇的現金流危機暫時得到緩解，隨后匯源衡水工廠，魯中匯源工業(yè)園相繼投入使用。

　　2010年12月11日，匯源果汁與蒙牛乳業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作簽約，據匯源官網消息：匯源鐘祥、宿遷等8個工廠投入巨資，引進了世界先進的含乳飲料生產線。

　　2011年2月23日，匯源正式宣布通過競拍獲得“旭日升”全部164枚商標所有權，借道“旭日升”進軍茶飲市場。

　　匯源“可匯戀”落空后的一系列動作，讓我們感覺到匯源重拾“而今邁步從頭越”的信心，也顯示其“從果汁走向大飲料”的戰(zhàn)略擴張意圖。匯源一直是中國中高濃度果汁市場的扛旗人與領導者，占據了國內市場的半壁江山。但匯源30億的年銷售額，相比近550億同行娃哈哈來說，只能算是個小弟弟。“并購后時代”的匯源，向上進一步控制種植基地，中向轉戰(zhàn)大飲料，向下進行深度分銷與精耕細作，戰(zhàn)略決策有其正確性。在正確戰(zhàn)略導向下，策略選擇就上升為其戰(zhàn)略成敗的關鍵要素。

　　 1、策略之銷售模式的選擇

　　資料顯示，2006年底，娃哈哈就已經實現營業(yè)收入187億元，利潤22億元，卻只有48個辦事處，2000多名銷售員；匯源2008年銷售額僅為28.2億元，卻有80多家銷售子公司，320多個辦事處，4000多名銷售員。匯源的 營銷 模式區(qū)別于娃哈哈的聯(lián)銷體，采用的是“類可樂”的深度分銷與通路精耕模式，這種銷售模式的優(yōu)點在于能較好的對終端進行掌控，但同時對企業(yè)的 營銷管理 能力提出了較高的要求。而現實中的匯源銷售模式轉變之劇烈，內部有“三月一小變、半年一中變、一年一大變”之說。從2002年至今，匯源的銷售組織結構從營銷總部制、事業(yè)部制、大區(qū)制、銷售子公司制、到專賣店制，在不同模式間轉換，頻繁密集的變動導致無連續(xù)性，且效率低下。營銷模式的選擇，關鍵在于對營銷組織的管理，而這一直是匯源的短板，大戰(zhàn)略下不解決好營銷能力，擴張越快，亂象將越多。

　　 2、策略之產品線延伸

　　匯源產品線擴張經歷了從專注中高濃度果汁，到轉攻低濃度果汁，再到“大飲料”的發(fā)展路線。

　　這種產品線擴張策略的選擇更多迫于市場競爭的壓力，果汁市場巨頭大鱷的攪局，讓果汁這個細分領域，個體增長越趨緩慢，匯源的騰挪空間變得越來越小，而作為一家上市的公眾公司，這是無法讓股東所接受的。這也許是匯源掌門朱新禮試圖賣掉“匯源”的根本原因。市場細分與市場規(guī)模往往是成反比的，轉戰(zhàn)“大飲料”，體現匯源做大營收和規(guī)模的決心。產品線延伸的關鍵不在于你走了多遠，而在于你推出新品的成功率。近年來匯源新品推廣乏力，從“真鮮橙”、“他+她-”、“果汁果樂”“檸檬ME”等，在訴求、包裝上不乏亮點，但沒有一款能真正成為上量產品，這里面有營銷組織的 執(zhí)行力 問題，更多的是對整個產品線的規(guī)劃與設計缺乏管理，孤立的推出眾多新品，彼此間甚或存在消費群、價格帶重疊。一個成功新品的設計，要對外能有效對抗競爭對手，對內能有效形成和諧產品群！

　對于一個企業(yè)的研究，我們要立足企業(yè)實踐，新戰(zhàn)略下的匯源能否在未來的旅途中闊步前行？我們拭目以待！