一個(gè)是全球 零售 巨頭，一個(gè)是內(nèi)地人均收入最高的省份，沃爾瑪“握手”浙江，是國際資本追逐中國內(nèi)需市場的一個(gè)縮影，其間的碰撞與融合，有著許多值得浙江本土企業(yè)去思考、去借鑒。帶著這樣的觀察視角，近日，本報(bào)記者與杭州惠泰電器有限公司總經(jīng)理李棟一道走進(jìn)沃爾瑪浙江公司。

　　我們來到的第一站，是杭州“沃爾瑪”東新分店。

　　陪同的沃爾瑪中國公司事務(wù)高級經(jīng)理錢申喬對我們說，沃爾瑪?shù)墓芾硎侨驑?biāo)準(zhǔn)架構(gòu)是平行的，換言之，每家店都是可以復(fù)制的，東新店里走上一圈，對全中國沃爾瑪超市的運(yùn)營也就心中有數(shù)了。

　　東新店位于杭州市東新路，周邊區(qū)域曾經(jīng)是杭鍋、杭氧等國企的聚集地，而今雖然已經(jīng)搬遷，但就地段而言，這里遠(yuǎn)非商業(yè)繁華地。當(dāng)然，我們知道，這也正是沃爾瑪選擇店址的獨(dú)特之處農(nóng)村包圍城市。

　　問題是：在零售業(yè)激烈競爭的當(dāng)下，地段普遍不好的沃爾瑪超市，怎樣做出人氣呢?“在國內(nèi)零售業(yè)競爭還不充分的時(shí)候，沃爾瑪可依靠自己的品牌號召力，但現(xiàn)在全球零售業(yè)巨頭都已經(jīng)進(jìn)來了，只靠品牌肯定沒那么靈了。”李棟如是認(rèn)為。

　　“門道”當(dāng)然都在店內(nèi)。而在店里走了一圈后，我們也的確看出了一些門道。比如，在通道拐彎處，總會(huì)有一排木制長椅可供休息;在墻上掛著一臺價(jià)格掃描器，顧客可隨時(shí)掃描自己選購商品的價(jià)格。

　　但除此之外，我們卻看不出更多的門道了，用李棟的話來說就是，“看起來與其他超市也差不了多少。”

　　“你們有沒有注意到，我們貨架之間的通道要更寬一些?”這時(shí)，隨行的沃爾瑪東新店常務(wù)副總鄭林樹提醒道，沃爾瑪?shù)呢浖芡ǖ缹挾扔幸粋€(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)：至少1.5米。

　　果不其然!“還有呢?”鄭林樹進(jìn)一步介紹說，在沃爾瑪，所有在架 銷售 產(chǎn)品都是當(dāng)令產(chǎn)品，而最有價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品總是擺放在最顯眼的位置。

　　在沃爾瑪東新店，細(xì)心觀察，不少員工的工作服上都別著一枚甚至多枚別針(Pin)，錢申喬告訴我們，這就是沃爾瑪?shù)?ldquo;Pin文化”。

　　可不能小看這一枚枚小小的別針。在沃爾瑪遍布全球的9000多家店，每一家都有著代表自己店的特別形狀的別針，許多員工也都有收集別針的愛好，而只要工作表現(xiàn)出色獲得“卓越貢獻(xiàn)”卡，一次就可能得到5種不同的別針獎(jiǎng)勵(lì)。

　　小小一根別針，折射出沃爾瑪文化的“強(qiáng)大”。對此，李棟佩服得“五體投地”，他告訴錢申喬，他曾對沃爾瑪?shù)?企業(yè)文化 進(jìn)行認(rèn)真研究，結(jié)果就是，企業(yè)文化是沃爾瑪“獨(dú)步全球”最強(qiáng)大的“武器”，而沃爾瑪文化的核心就是“以人為本”，其中最突出的一點(diǎn)就是“允許員工犯錯(cuò)”。“一般企業(yè)都做不到。”他說。

　　“在沃爾瑪，錯(cuò)誤不叫錯(cuò)誤，叫做機(jī)會(huì)點(diǎn)。” 鄭林樹解釋說，之所以如此，目的也是為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)賣的表面上是產(chǎn)品，其實(shí)是服務(wù)，而服務(wù)靠的就是細(xì)節(jié)。

　　他并告訴我們這樣一則經(jīng)典案例：在沃爾瑪某超市，由于打烊時(shí)顧客比較少，超市就只留出一臺收銀機(jī)使用，惹得不少顧客抱怨。這情況被一位主管發(fā)現(xiàn)后，他長思一晚，想出了兩全其美的辦法：在打烊前一小時(shí)，進(jìn)行顧客流量預(yù)測，從而決定應(yīng)該留出幾臺收銀機(jī)。

　　以人為本，在沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)上體現(xiàn)得淋漓盡致。在沃爾瑪東新店的行政辦公區(qū)域，一間15個(gè)平方左右的總經(jīng)理辦公室，包括總經(jīng)理在內(nèi)，滿滿當(dāng)當(dāng)坐了8個(gè)人。錢申喬介紹說，全球沃爾瑪超市都這樣，因?yàn)轭櫩褪?ldquo;老板”，而基層員工是直接為顧客服務(wù)的，高管只是員工提供服務(wù)時(shí)的支持者。這場景也看得李棟連連感嘆，“我的辦公室比這里大多了，只有我一個(gè)人。

　　“據(jù)我所知，沃爾瑪?shù)膯T工是沒有期權(quán)激勵(lì)的，那你們是怎么留住員工的?”

　　在一連串的感嘆、羨慕后，李棟終于提出了一個(gè)尖銳問題。

　這個(gè)問題其實(shí)也是諸多草根浙商的煩惱所在，競爭越來越激烈，人才越來越重要，誰能留住人，誰就能不斷壯大，但是怎樣才能留住人呢，是否一定要給股權(quán)呢?

　　“我們沒有期權(quán)激勵(lì)，但是我們提供了一份有足夠上升空間的事業(yè)。”對李棟的疑問，錢申喬的回答斬釘截鐵，不容置疑。在她看來，并不是每個(gè)人都天生想做老板或股東，一份事業(yè)能否吸引人，最重要的是有無職業(yè)發(fā)展空間。

　　錢申喬自信，沃爾瑪有這個(gè)空間。她拿給記者一份“52周學(xué)習(xí) 計(jì)劃”，東新店所有300多名員工都要參加這個(gè)學(xué)習(xí) 計(jì)劃，在這個(gè)學(xué)習(xí) 計(jì)劃中，有第一天的入職學(xué)習(xí) ，有每周一次的主題學(xué)習(xí) ，有不同工種的專門學(xué)習(xí) ，還有30天、60天、90天的回顧學(xué)習(xí) 。

　　除了這種學(xué)習(xí) 外，在沃爾瑪，還有一間專門的學(xué)習(xí)中心。錢申喬帶著我們走進(jìn)了東新店的學(xué)習(xí)中心，這是一間與總經(jīng)理辦公室差不多大小的房間，房間里放著兩臺學(xué)習(xí)電腦，每臺電腦都安裝了一套自主學(xué)習(xí)程序，員工可根據(jù)自己時(shí)間自主計(jì)劃 學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)課程多達(dá)70門之多，每次學(xué)習(xí)都被自動(dòng)記錄，有些必修課程系統(tǒng)還會(huì)提醒員工抓緊在規(guī)定時(shí)間內(nèi)去完成。

　　一切學(xué)習(xí) ，都是為了滿足員工的成長愿望。在沃爾瑪，這種細(xì)致入微的學(xué)習(xí) ，成為凝聚員工的強(qiáng)力粘合劑，一批批員工在這個(gè)學(xué)習(xí) 體系中，從賣場售貨員成長為高管。統(tǒng)計(jì)顯示，沃爾瑪超市總經(jīng)理全部由中國本土人才擔(dān)任。鄭林樹告訴我們，他就是從福建沃爾瑪某店的賣場銷售員成長起來的，而且這過程不過七八年時(shí)間。

　　沃爾瑪由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。

　　目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國家開設(shè)了超過9000家商場，下設(shè)60個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會(huì)員商店，目前已經(jīng)在全國124個(gè)城市開設(shè)了338家商場，在全國創(chuàng)造了超過9萬個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，其中超過99.9％的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理100％由中國本土人才擔(dān)任，高級管理團(tuán)隊(duì)中 女性 管理者占比約40％。

　　2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，并在《財(cái)富》雜志“2010年最受贊賞企業(yè)”調(diào)查的零售企業(yè)中排名第一。

　　沃爾瑪全球業(yè)務(wù)區(qū)域/國家：15個(gè)國家。

　　沃爾瑪全球門店數(shù)：超過9000家。

　　沃爾瑪全球員工人數(shù)：超過210萬。

　　沃爾瑪全球2011財(cái)年銷售額：4190億美元。

　　沃爾瑪中國門店數(shù)：338家。

　　沃爾瑪中國進(jìn)駐城市數(shù)：124個(gè)。

　　沃爾瑪中國員工人數(shù)：超過9萬。

　　沃爾瑪中國本土員工比例：超過99.9％。

　　高級管理團(tuán)隊(duì)中 女性管理者 比例：約40％。