最近我去一個國家出差的時候，到 物流 配送中心去參觀。很多人走在一起，我忽然看到地上有件垃圾，就走過去把它撿起來，一直拿著它，直到找到垃圾箱，然后把它放了進去。有個同事對我說，你最好不要這么做，因為在那里的團隊領導看來，你在他們面前撿起垃圾，對大家來說都是一件很尷尬的事情。

我對他說，如果我不去把垃圾撿起來，怎么要求這里的同事也這樣做呢？

很顯然，那一刻，沃爾瑪全球的 企業(yè)文化 信仰跟當?shù)氐奈幕晳T可能有一點點脫離。我必須做一個決定—到底是尊重當?shù)氐牧晳T，還是做我認為正確的事情？我利用這個機會跟同事們一起討論，讓大家明白，在這個時候其實應該撿起垃圾放進垃圾箱。

沃爾瑪倡導“公仆領導”。在那個情境之下，我的行為可能跟當?shù)仄渌擞悬c兒不一樣，但這種不一樣能夠激勵那個國家的同事創(chuàng)造更好的結(jié)果。

只要是正確的，就要敢于與眾不同。

為他人服務的領導者

“公仆領導”對沃爾瑪?shù)某晒χ陵P重要，對企業(yè)未來的發(fā)展也非常重要。

“公仆領導”是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓先生倡導的企業(yè)文化之一，就是團隊領導者要為他人服務。“公仆領導”是一個盡其所能來幫助團隊完成工作的領導，促進個人努力和團隊合作的完美結(jié)合。“公仆領導”服務的對象包括他的員工、他的同事、他的合作伙伴、商場的顧客以及社區(qū)的鄰居。團隊的經(jīng)理們通過學習 、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能，使用“開放式”的管理哲學，在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司。

在沃爾瑪，“公仆領導”與團隊一起做決定和解決問題、虛心請教并付諸實踐。他們都是一流的聆聽者，他們關心團隊成員、為團隊收集資源、知道怎樣提煉他人的知識和精髓，也知道怎樣取得信息和資源。他們是實干家，也善于授權(quán)他人大膽嘗試，善于分享信息、權(quán)限和責任。

對我個人來說，做好“公仆領導”所要做的最重要的決定，就是選擇誰來擔任不同國家市場的領導者。我很在意這些領導者帶領團隊所取得的業(yè)務發(fā)展，但我同樣在意他是如何創(chuàng)造這些業(yè)績的。因為隨著時間的推移，在這個國家可能有幾萬、幾十萬的員工會像這位領導者一樣為沃爾瑪工作，如果領導者的行為跟沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化信仰一致的話，員工們也會如此。

沃爾瑪從事的是人的行業(yè)，從事人的業(yè)務，需要我們的員工跟顧客每日 不斷地進行交流與互動，這樣才有好的效果。在這個過程中，大家不只會聽領導怎么說，還會看他怎么做。

三大文化信仰

過去那么多年，沃爾瑪之所以取得巨大成功，其中一個重要原因就是我們所倡導的信仰與實際行為達到高度的一致—當員工的實際行為跟信仰得到很好的結(jié)合，就能推動業(yè)務更好地發(fā)展。作為團隊的領導者，我用很多時間向不同國家的同事講述沃爾瑪?shù)奈幕?/p>

沃爾瑪有三大企業(yè)文化信仰：第一是尊重個人。體現(xiàn)在多元化與包容度。第二是追求卓越。它激勵我們在每日 工作中怎樣做得更好，能夠有更大的提高。同時，我們對自身發(fā)展，以及業(yè)務發(fā)展有更高期望，不斷追求進步。第三個核心企業(yè)文化信仰是服務顧客。我們想創(chuàng)造一種文化，就是我們的同事一定要做對的事情—員工尊重顧客，內(nèi)心真的很在意對顧客的服務。

目前，超過15個國家擁有我們的商場。我經(jīng)常在全球各國出差，深切地感受到不同國家、城市、社區(qū)的文化都有其獨特性，我們也很尊重不同地區(qū)的文化習慣和信仰。但上述的三個核心企業(yè)文化信仰，在沃爾瑪全球的商店都是一致的，全球各地的同事都受這些文化信仰的激勵，自覺去做，就好像我們的創(chuàng)始人山姆•沃爾頓先生一樣。

Doug McMillon（ 董明 倫），沃爾瑪百貨有限公司國際業(yè)務總裁兼首席執(zhí)行官，在沃爾瑪三大運營部門中擔任過領導職務。