迪斯尼采用積極的品牌打造和許可經(jīng)營戰(zhàn)略，把旗下消費品集團由癩蛤蟆變成了俊王子。

　　By Constantine von Hoffman

　　“我們沒有市場部。”這可不是你期望從大消費品公司總裁那兒聽到的話。但是迪斯尼消費品公司(DCP)總裁安迪·穆尼的確就是這么說的。這家公司擁有幾十億美元業(yè)務，覆蓋的產(chǎn)品全都帶有米老鼠或是沃特.迪斯尼公司其他卡通角色的標記。
　　“我沒有市場預算，也沒有市場部。”穆尼補充道。“我們只有產(chǎn)品。”當然，他也不妨說他的公司只有市場部，這完全取決于你怎么看。
　　對穆尼來說，好的產(chǎn)品和好的 營銷 是一回事，這個觀點是他在耐克干了整整20年得出的結論。他最初任耐克英國首席財務官，最終任公司首席市場官。1999年12月，穆尼到迪斯尼工作。他說，“耐克的營銷大部分是通過產(chǎn)品自身來完成的。”
　　在過去5年中，穆尼把這種思維方式也滲透到了DCP，把迪斯尼這個娛樂巨頭的一個死氣沉沉、毫無用處的臂膀，轉變成了以創(chuàng)新為己任、增長巨大的賺錢部門。在穆尼的“能動特許”戰(zhàn)略的支持下，DCP的產(chǎn)品經(jīng)理們同研發(fā)人員以及特許經(jīng)營商們共同設計新的迪斯尼品牌產(chǎn)品和種類。在他的領導下，迪斯尼的產(chǎn)品 零售 額從120億美元上升至210億美元，還不包括集團零售鏈的 銷售 。

　　DCP的大雜燴文化

　　穆尼剛到“米老鼠之家”的時候，前景可沒這么美妙。那時候，公司把產(chǎn)品開發(fā)當作瘟神看。公司把已有品牌的生產(chǎn)權賣給第三方制造商，迪斯尼電影工作室拍出什么，他們就推銷什么。換言之，自1929年沃特·迪斯尼首次允許把米老鼠形象用在兒童書寫紙上以來，公司的經(jīng)營方式一直一成不變。
　　從組織上來看，DCP是個大雜燴，從特許經(jīng)營、書籍、雜志出版、零售商店到互動游戲，無所不包。簡言之，只要不屬于旅游景點、電影或電視的業(yè)務，都放在DCP里。“它實際上是個無組織的機構，它的文化就是做交易，而不是產(chǎn)品創(chuàng)新。”穆尼說。
　　公司90% 的收入來自發(fā)放特許經(jīng)營證，而且是不計后果的發(fā)放。如果某個公司想在自己的產(chǎn)品上用唐老鴨的圖片，只要支付特許使用費，符合最低質量保證條件，一切就大功告成了。特許經(jīng)營商最多達到過4，200個，龐大的特許經(jīng)營產(chǎn)品數(shù)量實際上使迪斯尼品牌價值大打折扣。在沃爾瑪超市每個通道上銷售的產(chǎn)品都印有迪斯尼卡通形象，為什么迪斯尼公司作為特許授予商還必須為此支付加價呢？
　　比穆尼晚來一年的文斯·克拉索斯是特許營銷的高級副總裁，他說∶“DCP那時更感興趣的是包裝上的創(chuàng)意、一致性和產(chǎn)品開發(fā)，而不是品牌自身的增長。”
　　DCP當時還完全依賴迪斯尼的其他公司提供內容，以便能編制新書、游戲和不可名狀的種種產(chǎn)品。對穆尼來說，最大的問題是缺乏創(chuàng)新精神。他回憶道∶“我問過出版和互動部的負責人，他們最近創(chuàng)造的自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品有哪些。而回答是∶沒有，從來也沒有過。”
　　DCP甚至從來沒有全部利用過母公司所創(chuàng)造的所有品牌。80%的收入來自兩套卡通人物∶米老鼠和朋友們，還有維尼小熊和其他住在百畝林里的居民們。當時的首席執(zhí)行官邁克爾·艾斯納認為DCP運營極差，他從耐克召來了穆尼開始進行變革 。
　　穆尼知道，要想增長，這個部門就不能只停留在開發(fā)其他業(yè)務公司的內容上。但是他也不可能下令一夜之間就制造出新的卡通角色。解決問題的辦法就是利用已有卡通角色打造新品牌。

　　女孩市場的威力

　　為了測試這個策略，穆尼和他的團隊轉向了DCP最有力的消費群∶女孩子們。克拉索斯說“顯然有些卡通角色特別吸引女孩子們。為什么不把他們集中起來打造一個新品牌呢？”穆尼收集了6個卡通角色∶《小美人魚》中的小美人魚，《美女與野獸》中的貝兒，灰姑娘，《阿拉丁》中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片發(fā)布或者重新發(fā)布時單獨推出這幾個角色?，F(xiàn)在的挑戰(zhàn)是要給這些女主人公創(chuàng)造獨立于電影情節(jié)的一種集體生活。
　　2000年末，迪斯尼“公主”品牌因此誕生了。圍繞原來毫不相干的角色打造新品牌，這個似乎根本不必動腦就能想出來的點子，對迪斯尼的頑固派來說簡直就是異端邪說。在《迪斯尼之戰(zhàn)》一書中，詹姆士·B·斯圖爾特指出，“公主”品牌惹惱了任職已久的高管們，包括公司創(chuàng)始人的侄子羅伊·迪斯尼，羅伊2003年帶頭要把埃斯納踢出迪斯尼。斯圖爾特寫道∶“穆尼想要推出‘公主’系列產(chǎn)品。羅伊反對說，灰姑娘和白雪公主這些角色在童話故事里住在不同的世界，互不相識，把她們捆綁在一起塑造和銷售是不合適的。”
　　有這種根深蒂固的迪斯尼文化擋路還不夠，穆尼還必須拆除各個品牌之間的官僚勢力之爭的障礙。DCP的組織結構無法使各個業(yè)務單元相互協(xié)同工作。例如，各個業(yè)務單元在開展共同項目時，公司卻沒有合理分配收支的機制。
　　賓州大學的全球企業(yè)研究中心主任法黎波茲·加達一直在研究迪斯尼，他指出∶“把其他產(chǎn)品和服務同你推出的產(chǎn)品聯(lián)系起來很困難。你必須要調動所有的業(yè)務單元，問題就來了，收入算誰的？（穆尼）建立的體系讓專管玩具的和專門負責服裝的人很容易協(xié)調合作，而不會互相爭執(zhí)收入歸誰。”
　　就像童話故事一般，穆尼的故事也有個快樂收場∶“公主”成了女孩兒市場的發(fā)電站。它的年銷售達到30億美元，成為迪斯尼第三大暢銷產(chǎn)品線，僅次于米老鼠和小熊維尼。

　　不斷發(fā)現(xiàn)市場新需求

　　“公主”品牌的成功，讓穆尼有了機會去開發(fā)全新的內容。DCP出版集團出了一本叫《魔力W.I.T.C.H.》的卡通書（書名是五個女主角的名字首字母縮寫，她們有魔力，而且經(jīng)常有煩惱）。在美國市場推出之前，這本書先在歐洲試銷，反映頗好?，F(xiàn)在這本書已在72個國家出版。它也成了包括書籍、玩具和服飾等迪斯尼全線產(chǎn)品的基礎。
　　值得注目的是，《魔力W.I.T.C.H. 》產(chǎn)品線還扭轉了DCP與其他部門之間內容流動的方向。迪斯尼電視工作室打造了《魔力W.I.T.C.H. 》系列劇，2004年12月開始在美國廣播公司家庭頻道和迪斯尼第二有線電視網(wǎng)播出。
　　下一件大事是綜合已有角色和新角色推出一個新品牌。穆尼說∶“看到‘公主’品牌的成功，看到該品牌同女孩子們的聯(lián)系，我們問，可不可以開發(fā)配套連線產(chǎn)品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是今夏和叮當小仙女一起初次面世的新產(chǎn)品，包括許多有各種魔力的新朋友。
　　穆尼和他的團隊不只是簡單地把新產(chǎn)品推向市場，讓產(chǎn)品自生自滅。他們制定了一套新的人口統(tǒng)計和市場細分系統(tǒng)，使公司能找出產(chǎn)品線是否有空白,以便加以利用轉變成打造品牌的機會。例如，“仙女”的想法最初來自公司的玩具部。通過調查，玩具部發(fā)現(xiàn)市場上對叮當小仙女有潛在的需求。“仙女”品牌設計初衷是吸引6~11歲的女孩子，而“公主”的目標群體是2~7歲的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口統(tǒng)計學和市場細分開展工作?，F(xiàn)在，玩具部有確鑿的數(shù)據(jù)，對什么群體買或不買哪個品牌知道得清清楚楚。
　　克拉索斯說∶“我們有市場人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)。我們能確保我們的品牌資產(chǎn)不會相互蠶食，我們還能找到需求缺口，用新的內容來填補。”

　　精簡特許經(jīng)營

　　穆尼的團隊在打造新品牌的同時，還變革 了特許模式。過去不管產(chǎn)品是什么，公司只管找到愿意支付使用費的特許經(jīng)營商。“穆尼來之前，特許經(jīng)營商太多了，協(xié)調起來真是太困難了。” 大衛(wèi)·米勒說，他是美國投資銀行桑莫哈媒體分析師。“現(xiàn)在特許經(jīng)營商數(shù)量不到原來的一半，簡化了協(xié)調工作。”
　　穆尼逐漸減少了公司對許可收入的依賴程度（從5年前的90%降到現(xiàn)在的82%），加大了對更為市場接受的品牌產(chǎn)品的力度。他任用了好幾個有專業(yè)背景、能為特許經(jīng)營商的發(fā)展增加價值的產(chǎn)品經(jīng)理。“我們現(xiàn)在把許可證部看作是全球特許經(jīng)營商的研發(fā)能力機構,”穆尼說。“我們是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，一同設計開發(fā)產(chǎn)品。”
　　這就是穆尼所稱的“能動許可”，它使迪斯尼在市場上另辟蹊徑，成為一些特許經(jīng)營商的“品牌識別器”?，F(xiàn)在DCP公司正在尋找合格的專營品牌與迪斯尼某種適合的品牌匹配，例如克羅格狗糧就搭配迪斯尼的老黃狗。由于這些專營品牌上帶有迪斯尼品牌，DCP認為特許經(jīng)營商可以因此加價。
　　“我們并不認為我們能夠控制家樂氏的谷類產(chǎn)品或是可口可樂的碳酸飲料的價格，”穆尼說。“但是我們相信，我們可以要求專營品牌合理加價。” 迪斯尼還可以向零售商提供別人無法提供的東西—擁有97% 獨立知名度的已有公司品牌。
　　結果，穆尼說∶“零售商發(fā)現(xiàn)實際上可以用迪斯尼賺更多的錢，比他們自己的專營品牌賺得更多，比全國性品牌賺得更多。”
　　這只是穆尼和他的團隊引入到DCP公司文化中的諸多創(chuàng)新之一。利用強有力的內部品牌建設和“能動許可”的組合策略，穆尼為DCP公司確定的目標是在5年內實現(xiàn)320億美元的銷售。
　　夸?？趩?？或許不是。穆尼總結說，迪斯尼是個很強大的品牌，它的實力足夠在同一個城市、同一天，在奢侈時裝店Dolce & Gabbana賣1，400美元一件的體恤，而在沃爾瑪賣14元一件的體恤。“我們是世界上惟一能夠在所有地理區(qū)域經(jīng)營所有產(chǎn)品類別的品牌。”穆尼說。這是因為有好產(chǎn)品還是有好營銷？這全取決于你怎么看了。?。ㄍ跣兰t 譯）