1943年晚秋,德魯克接到了一個(gè)電話,這個(gè)電話就此改變了他的一生,成為他命運(yùn)中的重要轉(zhuǎn)折。這個(gè)電話使他從法學(xué)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換到管理學(xué)領(lǐng)域,進(jìn)而成為“管理學(xué)教父”,改變了這個(gè)世界。電話的另一端說:“我是保羅?加勒特,通用汽車的公關(guān)主任,代表本公司副總裁唐納森?布朗先生向您請(qǐng)教。不知您是否有興趣為我們公司的高層主管分析研究本公司的政策和組織結(jié)構(gòu)？”

　　對(duì)于這一突如其來的邀約,他實(shí)在是喜出望外,于是他到處尋找相關(guān)的管理學(xué)書籍,結(jié)果令他十分沮喪,他只找到了有關(guān)廣告學(xué)、推銷術(shù)、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)等方面的七本書,其中有英文版、德文版和日本版。他給自己計(jì)劃 了兩天一夜的快速課程來閱讀這幾本書,讀完之后,他做了一些總結(jié),這些總結(jié)成為了通用汽車公司制定政策和建立組織結(jié)構(gòu)的參考。

　　在研究中,德魯克提出了自己的重大研究成果:一是,在保持個(gè)人自由和勞工成本彈性的前提下,為員工研究出一套保障薪資的辦法。二是,發(fā)展出德魯克后來提出的“工廠社區(qū)自治”的概念。也就是說,將管理的責(zé)任交給員工、團(tuán)隊(duì)小組,以及一些由員工組成的群體,讓他們來制訂個(gè)別工作的內(nèi)容,評(píng)價(jià)主要工作的表現(xiàn)和計(jì)劃 社區(qū)的管理事宜,諸如排班表、休假的計(jì)劃 、加班的辦法、職場(chǎng)的安全等,特別是員工自己的福利。然而,對(duì)于施行工廠社區(qū)自治和授權(quán)給員工,管理階層深有戒心,很怕“大權(quán)旁落”,因而并不贊同。

　　當(dāng)年,在19世紀(jì)40年代倡導(dǎo)退休金計(jì)劃,簡(jiǎn)直是超前衛(wèi)的思想,不可思議的做法。德魯克認(rèn)為,企業(yè)退休基金計(jì)劃將會(huì)阻礙個(gè)人的發(fā)展,員工雖有權(quán)處理自己的退休金,但是必得先付出一筆相當(dāng)可觀的費(fèi)用。此外,在成功的大企業(yè)里服務(wù)的員工要比在可憐的小公司里工作的人幸運(yùn)得多,這是不公平的現(xiàn)象。他還認(rèn)為,不如一律由政府統(tǒng)籌,以累積稅法來實(shí)施員工退休基金計(jì)劃。他覺得自己言之成理,事實(shí)也證明,他的看法沒錯(cuò)。

　　由于德魯克詢問了一個(gè)有關(guān)人事決策方面的很小的問題,使得專業(yè) 經(jīng)理人 斯隆先生道出了人事管理的要義。有一回,各級(jí)主管針對(duì)基層員工的工作和職務(wù)分派的問題討論了好幾個(gè)小時(shí)。如果記得沒錯(cuò),是一個(gè)小小的零件制造部門里的技工師父的職位。走出會(huì)議室時(shí),他問斯隆:“您怎么愿意花4個(gè)小時(shí)來討論這么一個(gè)微不足道的職位呢？”斯侖答說:“公司給我這么優(yōu)厚的待遇,就是要我做出重大的決策,而且不能失誤。請(qǐng)你告訴我,有哪些決策會(huì)比管理人更為重要？我們這些在這幢14層的樓里辦公的,有的可能真是聰明蓋世,但要是用錯(cuò)了人,那我們的決策就無異于是寫在水面上的字。落實(shí)決策的,正是這些基層員工。至于花多少時(shí)間討論等等,那簡(jiǎn)直是‘屁話’。德魯克先生,我們公司有多少個(gè)部門,你知道嗎？47個(gè)。那么去年我們究竟做了多少個(gè)有關(guān)人事的決策呢？”這下子他被問倒了。斯隆看了看那本聞名遐邇的“黑色小記事本”,對(duì)德魯克說道:“143個(gè),平均每個(gè)部門3個(gè)。如果我們不用4個(gè)小時(shí)好好地計(jì)劃 一個(gè)職位,找合適的人來任職,以后就得花上幾百個(gè)小時(shí)的時(shí)間來收拾這個(gè)爛攤子,我可沒有這么多閑工夫。”最后,這位通用汽車公司的董事長(zhǎng)道出了人事決策的真正要義:“用人的第一個(gè)定律就是那句老話——別讓現(xiàn)任者指定繼承人,否則你得到的將只是劣等的復(fù)制品。”德魯克并沒有輕易地放過斯隆先生,立刻追問道:“那么,您自己的繼承人呢？”“我請(qǐng)高層主管委員會(huì)來做這個(gè)決定。”斯侖答道。

　　斯隆下了一個(gè)結(jié)論,說:“有關(guān)用人的決策最為重要。每個(gè)人都認(rèn)為一家公司自然會(huì)有不錯(cuò)的人選,這簡(jiǎn)直是屁話,重點(diǎn)是如何把人安插在最適當(dāng)?shù)奈恢?。?jì)劃 得適當(dāng),自然就會(huì)有不凡的表現(xiàn)。”為此,斯隆先生在職期間把百分之五十的時(shí)間都花在了人事的決策上。所謂對(duì)的方法就是去找有效的方法,為此,德魯克總會(huì)從成功的案例中去學(xué)習(xí),觀摩別人是怎么做對(duì)的。因此,他就一直在尋找真正的人師,不遺余力地探訪他們的身影,觀察他們教學(xué)的方式,并從中獲得無窮的樂趣。一聽說誰是大師級(jí)的老師,他就設(shè)法溜進(jìn)課堂去旁聽、觀看。若是無法進(jìn)入課堂聽講,他也會(huì)設(shè)法詢問學(xué)生,聽聽這位老師到底是怎么教的,有成效的地方在哪兒。因此,多年來,觀摩教學(xué)一直是他最大的嗜好,就像觀賞精彩無比的體育比賽,絕無冷常

　　有一回,有人告訴他說:“你一定得去,而且要聽聽這個(gè)人的授課,這位老師可以說是有史以來教得最棒的。”后來證實(shí),這位老師的確了不起,在短短的五分鐘時(shí)間內(nèi),德魯克從他那兒學(xué)到的統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)超過了之前學(xué)到的全部,雖然他也曾教過這門課程。

　　哪家公司是德魯克生前最后提供咨詢的客戶呢？這就是“恒達(dá)理財(cái)集團(tuán)”。直到2005年4月,95歲高齡的德魯克還在為他們提供咨詢服務(wù)。雙方早在1980年,從巴克曼接任瓊斯的常務(wù)董事的職位時(shí)就開始建立關(guān)系了。巴克曼和瓊斯都拜讀過德魯克的有關(guān)管理的使命、管理的責(zé)任、管理的實(shí)務(wù)的那本書。他們花了一整年的時(shí)間閱讀,發(fā)現(xiàn)那是一套界定策略與管理人才的實(shí)用指南。運(yùn)用德魯克的管理思想,他們將公司打造成為了全球最大、成長(zhǎng)最快速的券商,旗下共有九千多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

　　那么,德魯克的第一個(gè)咨詢對(duì)象又是誰呢？就如有位同學(xué)問的:“德魯克博士,你是怎么當(dāng)上管理咨詢顧問的呢？”順便提一下,德魯克喜歡人們叫他的名字彼得,厭煩大家稱他為博士、教授,對(duì)于稱他為什么大師更是厭惡極了。德魯克回答道,二次世界大戰(zhàn)期間,當(dāng)時(shí)美國(guó)即將參戰(zhàn),由于他擁有博士頭銜,成為被動(dòng)員的民間力量,奉命要向一位上校報(bào)到。當(dāng)時(shí)德魯克被告知他將承擔(dān)“管理咨詢顧問”的工作,但是他完全不理解這個(gè)職位是干什么的。他查了一下字典,卻找不到這個(gè)詞,遍尋圖書館和書店也沒有找到。因此,他只好畢恭畢敬地問上校:“長(zhǎng)官,能不能請(qǐng)您告訴我,管理咨詢顧問究竟需要做哪些事情呢？”然而,上校注視了他許久之后說:“年輕人,不要這么莽撞。”雖然德魯克不明白,可是他想到了“顧問偵探”是做什么的之后,就有了基本的概念。為此,他著手了解上校的職責(zé),目前面對(duì)著什么問題,應(yīng)該采取哪些做法,以及自己該做什么等,據(jù)此提出了幾個(gè)選擇的方案。結(jié)果,上校對(duì)他的方案非常感興趣,他才大大地松了一口氣。最后,上校完全接受了德魯克的提議,這肯定算是德魯克的第一個(gè)成功的咨詢個(gè)案。此后,咨詢顧問的工作成為他一生中最大的貢獻(xiàn)之一,他從事了持續(xù)超過六十年之久的終身咨詢顧問工作,咨詢的對(duì)象包括總統(tǒng)、世界級(jí)知名企業(yè)、非營(yíng)利機(jī)構(gòu)、政府部門等等,可以說是不計(jì)其數(shù)。